– Inga, jūsų moto – „viskas yra įmanoma“. Ar taip manote ir dabar, kai pasaulį užklupo išskirtiniai iššūkiai, kai kurie žmonės susiduria su sveikatos problemomis, kai kurie praranda savo verslus, darbus?
– Tikrai taip manau. Net labiau nei anksčiau. Manau, šiandien turime išskirtinę galimybę atlikti daugelį dalykų, kurių niekaip nebuvo įmanoma atlikti pasauliui besisukant tuo beprotišku greičiu.
Kiek kartų sakėme patys ir girdėjome aplinkinius sakant: oi, kaip norėčiau atsisėsti ir susidėlioti prioritetus, bet va, nėra kada. Visi intuityviai jautėme, kad lyg reikėtų sustoti, jog reflektuotume, permąstytume, tačiau gi nėra kada. Nes buvo toks jausmas, kad stabtelėsi ir paskui kažkur pavėluosi.
O va čia paėmė kažkas ir paspaudė „pauzės“ mygtuką. Ir nebėra, kur pavėluoti. Esam priversti permąstyti. Ir tai yra gerai, nes mokomės ir tobulėjame ne „su patirtimi“, o reflektuodami apie savo patirtį, paanalizavę, kas vyko, kodėl ir kaip išmoktas pamokas galime panaudoti ateityje.
Manau, šiandien turime išskirtinę galimybę atlikti daugelį dalykų, kurių niekaip nebuvo įmanoma atlikti pasauliui besisukant tuo beprotišku greičiu.
Tas pats įmonėse. Kai konsultuoju įmones, toks jausmas, kad dažnai yra skubama į priekį, tačiau daugelis dalykų, tokių kaip ateities scenarijų pamąstymas, tampa tokiu prabangos dalyku.
Arba prabangos dalyku tampa ir tokių įsisenėjusių įvairių klausimų sprendimas, kaip mėgstu vadinti, „sandėliukų“ sutvarkymas. Šie dalykai neatrodo „degantys“, todėl jiems neskiriama laiko. O čia va paėmė ir mus „sustabdė“, ir šiandien suvokiame, kad būtų buvę geriau, jei tuos mano minėtus namų darbus būtume pasidarę.
Tačiau šiandien „neįmanomiausius“ dalykus, manau, yra įmanoma atlikti regionų ir valstybių lygmeniu – įgyvendinti „tektoninius“ pokyčius. Pati asmeniškai labai norėčiau, kad šia galimybe būtų pasinaudota. Šiandien plačiosios visuomenės nebereikia įtikinti, kad reikalingi nestandartiniai, inovatyvūs ir „out of the box“ sprendimai. Esame tuo įsitikinę.
Taigi „įtikinimo“ užduoties nebereikia atlikti. Reikia tik žinoti, kur norima eiti, ir pradėti įgyvendinti. Tarkime, Naujoji Zelandija jau seniai yra viena lyderių tvarumo (angl. sustainability) srityje ir įgyvendinant vertybėmis grįstą lyderystę. Šiuo metu būtent ši šalis svarsto milijardo eurų injekciją, kad sukurtų 7000 žaliųjų darbo vietų. Ši šalis turi aiškią viziją ir pasinaudos šia situacija, kad prie tos vizijos priartėtų.
– Kokius būdus rekomenduotumėte norint save perprogramuoti, kad grėsmės akivaizdoje mes nesigūžtume, o nauja situacija net pradėtume mėgautis kaip nuotykiu, smalsiai ieškodami naujos prasmės, naujų verslo, veiklos, savęs realizacijos galimybių?
– Kompetentingiausią atsakymą čia suteiktų psichologai. Tačiau manau, kad visų pirma turime pažinti save. Suprasti, kurios situacijos ir aplinkybės mus itin liūdina, ir apmąstyti kelius, kaip su tomis situacijomis dorotis.
Aš esu nedidelių pokyčių šalininkė, ypač, kai kalbame apie asmenybės pokyčius. „Perprogramavimas“ yra gan stiprokas žodis mano žodyne. Aš siūlyčiau susikoncentruoti į nedidelius žingsnius. Tokie pokyčiai yra labiau apgalvoti ir tvaresni – ilgalaikiai.
Žinot, jei jau esame labai pragmatiški, turime suvokti, kad kai kurios situacijos yra tiesiog per daug sudėtingos, jog būtume ant sparnų – jei netekai darbo, esi skolose ir dar, tarkime, būdama vieniša mama turi išlaikyti tris vaikus. Esant tokiai situacijai versti save jaustis kažkaip itin pozityviai, manau, tik prideda papildomo streso. Kartais situacijos yra itin sudėtingos ir turime sau leisti patirti tas liūdnesnes emocijas. O pajutus, kad jau laikas, pradėti dairytis būdų, kaip neprarandant savo autentiškumo, žingsnelis po žingsnelio gerinti padėtį.
Apie perprogramavimą, manau, šiuo metu tikslingiausia kalbėti organizacijų lygmeniu. Tikriausiai pritarsite, kad, tarkime, „stabili“ daugelio mintyse yra vis dar labiausiai pageidaujamas įmonės apibūdinimas. Deja, tai pasenusios naujienos.
Šiandien, o ypač ateityje, įmonės turi siekti būti apibūdinamos kaip visų pirma atsparios. Tai galioja ir darbuotojams.
Šiandien, ypač ateityje, įmonės turi siekti būti apibūdinamos kaip visų pirma atsparios (angl. resilient). Tai galioja ir darbuotojams. Atsparumas yra vienas labiausiai pageidaujamų bruožų, o jo svarba ateityje tik kils. Todėl kreipkite savo pastangas (individualias ir organizaciniu lygmeniu) į atsparumo ugdymą.
Ką reiškia atsparumas? Po juo slepiasi trys savybės: gebėjimas priimti realybę, prasmės jausmo „turėjimas“ ir gebėjimas / polinkis improvizuoti. Kad būtume atsparūs, reikalingos visos trys šios savybės.
Žinote, kas keisčiausia? Kad šio atsparumo tyrimai parodė, jog darbuotojų atsparumas krenta ne per krizes. Jie šiuo aspektu yra labiausiai „nualinti“ ramiuoju periodu. O jų atsparumą nualina tokie dalykai kaip, tarkime, „darbovietės politika“. Taigi čia vienas tų dalykų, kuriuo patarčiau pasirūpinti laiku.
– Jūs, kaip mokslininkė, kaip paaiškintumėte, kad per krizes vieni patiria nesėkmes, nuostolius, susifokusuoja ties išgyvenimu, kiti kaip tik įžvelgia galimybes ir pradeda naujus projektus, įgyvendina naujus sumanymus?
– Čia labai sudėtingas klausimas. Ir šiose sėkmės ar nesėkmės istorijose slepiasi be galo daug sudedamųjų. Tačiau, jei bandant generalizuoti, tikriausiai svarbiausi veiksniai yra du – asmenybė (charakteris) ir aplinka – kontekstas.
Jei kalbame apie asmenybę, tam tikras savybių miksas lemia mūsų polinkį vienaip arba kitaip reaguoti į įvairias situacijas. Yra įvairių būdų išsiaiškinti, koks tas mūsų asmenybės miksas, psichologai tam turi daugelį įrankių ir tikrai gali padėti norintiems gerai save pažinti.
Tarkime, labiausiai naudojamas ir tikriausiai labiausiai patikrintas testas pasaulyje yra „Big Five“ („Didysis penketas“). Pagal jį asmenybę išmatuojame pagal penkias dimensijas, ir tas mūsų penkių elementų miksas yra ganėtinai stabilus.
Tarkime, vienas iš „Big Five“ matuojamų dimensijų, susijusių su stresinėmis situacijomis, yra neuroticizmas. Neuroticizmas nusako mūsų polinkį „kristi“ į negatyvias emocijas, mūsų žemą toleranciją stresinėms situacijoms. Jeigu mes linkę į neuroticizmą, vadinasi, šiuo metu mums sunkiau dorotis su negatyviomis emocijomis, jaučiamės labiau paralyžiuoti, ši situacija mus gąsdina labiau nei tuos, kurie turi šio bruožo savo asmenybėje.
Tie, kurie jaučiasi paralyžiuoti, daugiau energijos turės naudoti stresui ir negatyvioms emocijoms suvaldyti, ir, savaime suprantama, tuomet sunkiau galvoti apie galimybes.
Jeigu mes linkę į neuroticizmą, vadinasi, šiuo metu mums sunkiau dorotis su negatyviomis emocijomis.
Kita „Big Five“ asmenybės dimensija yra atvirumas (angl. Openess). Žmonės, kurių šios dimensijos balas aukštas, pasižymi kūrybingu mąstymu ir dažnai mato sąsajas ten, kur kiti nemato. O čia jau puiki dirva inovacijoms. Taigi tokie žmonės šiandienėje situacijoje gali įžvelgti įvairių galimybių.
Jei atlikote „Big Five“ testą ir nustatėte, kad, pavyzdžiui, neuroticismo skalėje esate aukščiau, nei norėtumėte būti, nenusiminkite. Kaip ir viskas gyvenime, šios dimensijos turi dvi puses. Tarkime, šiuo atveju jūsų stiprybė bus ta, kad, tikėtina, jūs būsite linkęs atsargiau vertinti rizikas, įvairiapusiškiau įvertinti verslo idėjas. O tai yra stiprybė.
Jei kalbame apie aplinką, turiu galvoje, kokiame kontekste esame. Tai gali būti organizacija, kurioje mūsų idėja bus priimta arba atmesta. Kartais turime nuostabių idėjų, kurios tiesiog dėl konteksto specifikos yra nepriimamos ar neįgyvendinamos. Šioks toks sėkmės reikalas.
Kontekstas gali būti ir nacionalinis lygmuo, šalis kurioje esame. Jei šiandien esame Naujojoje Zelandijoje ir turime nuostabią idėją, kuri prisidės prie tvarumo vystymo, tikėtina, kur kas lengviau gausime finansinę ir visokią kitokią paramą savo idėjai, nei, tarkime, būdami Bangladeše.
– Ar galite pasidalyti jums žinomais pavyzdžiais, kaip buvo sukurti nauji galingi projektai, išradimai esant krizinei situacijai?
– Pavyzdžių begalės – nuo mikro iniciatyvų iki makro, ilgus metus besitęsiančių.
Pagalvokite apie inovatyvią idėją Lietuvoje fotografuoti šeimas pasitelkiant droną. Nuostabus projektas! Pagalvokite, kas nutiko su „Zoom“ bendravimo platforma. Kiek išaugo įmonės vertė? Tai tiesiog overnight success.
Iš tokių didesnių ir ilgalaikį poveikį turėjusių, galėčiau paminėti du Islandijos pavyzdžius.
Pirmas – turizmo sektoriaus Islandijoje suklestėjimas po 2008 m. finansų krizės. Daugelis tikriausiai prisimena, kad tuo metu Islandijos padėtis buvo labai bloga, ji buvo vadinama bankrutavusia šalimi.
Pagalvokite, kas nutiko su „Zoom“ bendravimo platforma. Kiek išaugo įmonės vertė?
Tačiau visos aplinkybės lėmė, kad Islandijos kronos kursas labai krito kitų valiutų atžvilgiu. Tokiu būdu ši visuomet brangi buvusi šalis staiga tapo pigia danams, norvegams, kurie pradėjo skristi į Islandiją savaitgalio kelionių.
Islandija sureagavo greitai. Itin greitai buvo suformuota sėkminga rinkodaros kampanija „Aplankyk Islandiją“, kuri taikėsi į įvairius turistų segmentus, ir vėlesniais metais kronai sustiprėjus keitė išsikeltus tikslus. Vos per keletą metų turizmas tapo viena svarbiausių ir didžiausių ekonomikos šakų ir taip buvo iki pat šio COVID-19 viruso protrūkio, daugiau kaip dešimtmetį.
Tačiau tikriausiai kur kas įspūdingesnis yra kitas pavyzdys, kuris visiems laikams pakeitė Islandiją. Tai 1970-ųjų pasaulinė naftos krizė. Tuo metu ji buvo itin priklausoma nuo importuojamos anglies – net 75 proc. šalies energijos.
Per tuometę krizę Islandija nusprendė investuoti (ne tik finansus, bet ir spręsti nesutarimus, t. t.) ir persiorientuoti į hidro ir geoterminę energiją. Tai buvo megapokytis, pareikalavęs milžiniškų visų suinteresuotųjų šalių pastangų.
Koks to rezultatas šiandien? Šalies energetinė nepriklausomybė, apie 90 proc. pagaminamos energijos yra „žalioji“, Islandijos įvaizdis pasaulyje, o taip pat jau daug metų kitoms šalims parduodamas žinios apie geoterminės energijos išgavimą. Šis megapokytis, kuris buvo įgyvendintas krizės laikotarpiu, pareikalavo didžiulių išteklių, tačiau be susitelkimo jis būtų buvęs neįmanomas.
