Tai patvirtina ir prieš kelerius metus publikuotas „Harvard Business Review“ tyrimas, kuris atskleidė, jog įmonėse, kuriose pasitikėjimo lygis buvo aukštas, skaičiuojama 74 proc. mažiau streso, 106 proc. daugiau energijos darbui, 50 proc. didesnis produktyvumas, 13 proc. mažiau nedarbingumo, 79 proc. didesnis įsitraukimas, 29 proc. didesnis pasitenkinimas gyvenimu bei 40 proc. mažiau perdegimo atvejų nei tose įmonėse, kuriose pasitikėjimo lygis buvo žemas.
Pranešime žiniasklaidai R.Mincevičius aptaria, kodėl vadovai turi žinoti, koks pasitikėjimo ir pagarbos lygis vyrauja jų organizacijoje, bei nuo ko pradėti juos kurti.
Pasitikėjimo lygiai
Ugdymo ekspertas pažymi, kad abu elementai susideda iš tam tikrų formulių, o pasitikėjimas dar skirstomas ir lygiais.
„Pasitikėjimą įmonėse galime skirstyti į tris lygius: asmeninį, ekspertinį ir organizacinį. Paskutinis apibrėžia bendras vertybes, supratimą, kas mus vienija. Ekspertinis lygis nusako, kiek pasitikiu kitu žmogumi kaip ekspertu, o asmeninis – kiek pažįstame vienas kitą“, – pristato R. Mincevičius ir užsimena, jog yra ir ketvirtasis – atgrasymo pasitikėjimas, pavyzdžiui, sutartyse numatytos sąlygų nevykdymo pasekmės.
Visi šie trys lygiai ne visiems rūpi vienodai – tikėtina, jog racionalus žmogus labiau remsis ekspertiniu, holistiniu požiūriu vertinantis – organizaciniu lygiu, tačiau asmeninis yra būtinas.
„Nepaisant to, kad vadovą darbuotojai gali vertinti kaip gerą specialistą, juo gali netikėti kaip vadovu – taip nutinka dėl asmeninio pasitikėjimo nebuvimo. Įdomu tai, jog skaičiuojama, kad maždaug 85 proc. darbuotojų iš darbo išeina dėl žemos vadovo darbo kokybės – komandoje juo nepasitikima. Tikėtina, jog sukūrus asmeninį santykį su darbuotojais, šią problemą būtų galima išspręsti“, – apie asmeninio santykio svarbą kalba ekspertas.
R.Mincevičius pastebi, jog organizacijose dažnai nėra išnaudojamas ir ekspertinis pasitikėjimo lygis: „Kadangi klaidos organizacijose yra aptariamos dažniau nei darbuotojų stiprybės, pastarųjų mes iki galo nesuvokiame, todėl negalime jomis remtis organizuodami darbo procesą.“
Kaip ugdyti pasitikėjimą?
Eksperto teigimu, vadovų dažnai tenka klausti, iš kur jie žino, koks pasitikėjimo lygis vyrauja jų organizacijoje. Nors tai galima pasitikrinti naudojantis profesionaliais mokymo įmonių siūlomais įrankiais, retas kuris žino atsakymą į šį klausimą.
„Mes užtrunkame kirsdami medžius, nes nerandame laiko pagaląsti kirvį, nors su aštresniu nukirstume greičiau ir daugiau. Taip ir su organizacija – kartais reikia sustoti pasitikrinti, ar nereikia pagaląsti kirvio“, – lygina R. Mincevičius. Anot jo, organizacijos vertybės gali greitai virsti vien skambiais šūkiais, su kuriais darbuotojai nesitapatina, – tuomet jos neprisideda prie pasitikėjimo kūrimo, nebeturi prasmės, o vadovai apie tai net nenutuokia.
Mes užtrunkame kirsdami medžius, nes nerandame laiko pagaląsti kirvį, nors su aštresniu nukirstume greičiau ir daugiau.
„Kai žinote silpnąsias savo organizacijos vietas, galite imtis ugdyti pasitikėjimą. Asmeniniu lygiu tai daryti padeda maži kasdieniai veiksmai, tokie kaip bendros kavos pertraukos, šventės, komandos formavimo renginiai. Kalbant apie ekspertinę prizmę, skatinti pasitikėjimą šiuo lygiu padeda, pavyzdžiui, projektų aptarimas“, – pastebi ekspertas.
Jis pabrėžia, jog dažnai organizacijoje baigę vieną projektą, iškart neriame į kitą, įgyvendiname pokyčius, tačiau jų rezultatas mūsų nedomina – gyvename sraute, tačiau taip neturi būti: „Reikia laiko sustoti ir atsakyti į klausimą, kiek mes, kaip organizacija, remiamės kolegų stiprybėmis ir pasitikime jų ekspertiškumu? Tai padės nustatyti ekspertinį pasitikėjimo lygį jūsų įmonėje ir ateityje pasinaudoti kolegų stipriosiomis pusėmis.“
Ugdyti pasitikėjimą organizaciniu lygiu padeda įmonės misijos formavimas ir reguliarus priminimas, vadovybės vizijos apie įmonės ateitį transliavimas, atvirumas ir organizacijos vertybių ugdymas ir priminimas.
R. Mincevičius pristato, jog pasitikėjimo formulė susideda ir patikimumo, atsakingumo ir intymumo, padalinto iš savęs supratimo, todėl siekiant jį sukurti asmeniškai, reikia vertinti šiuos elementus.
Kuo didesnė hierarchija, tuo mažiau pagarbos
Kalbant apie pagarbą, jos formulė yra savęs priėmimas, padalintas iš statuso, nuoširdumo ir empatijos.
Kadangi pagarba yra tiesiogiai susijusi su hierarchija, eksperto teigimu, organizacijose neretai padeda „plokštumas“ – kai darbuotojai turi savo atsakomybes, tačiau nėra daugybės skirtingų grandžių vadovų: „Kuo didesnis atotrūkis tarp darbuotojų ir jų tiesioginių bei netiesioginių vadovų, tuo daugiau problemų gali rastis organizacijoje, nes mažėja pagarba.“
Ją sukurti, anot ugdymo partnerio, taip pat padeda sugebėjimas priimti kitą ir suprasti, jog kiekvienas atlieka savo funkcijas taip, kaip gali geriausiai, todėl dirbdami kartu turėtume neteisti savo kolegų.
Jausti kitam pagarbą, eksperto teigimu, lengviau tuomet, jei suprantate savo stiprybes bei trūkumus ir gebate juos priimti.
„Įsivaizduokite – turite du kolegas, su vienu iš jų santykis nekoks, tačiau su kitu ryšys puikus. Pastarasis, bendraudamas su kolegomis, sužinojo kažkokį jūsų trūkumą. Tikėtina, jog norėsite apie tai išgirsti, nes ši informacija gali padėti tobulėti, tačiau jei tą pačią informaciją sužinojo kolega, su kuriuo nesutariate? Tikriausiai tam, ką jis pasakys, kils jūsų pasipriešinimas, tikėtina, jo žodžius interpretuosite visiškai kitaip“, – pateikia pavyzdį ekspertas ir priduria, jog kai susiduriame su kritika, kartais sunku ją priimti, tačiau svarbu suprasti, jog kolega ne kritikuoja tave kaip asmenį, o bando pagerinti procesą.
Pokyčius pradėti reikia nuo savęs
Kaip teigia R. Mincevičius, labai retai pagarbą ir pasitikėjimą kitais asmenimis pradedame kurti nuo nulio. Priklausomai nuo buvusių patirčių su kitais kolegomis, tarpusavio santykių, požiūris į kitą asmenį yra susiformavęs iš anksto. „Žinodami kito žmogaus požiūrį mūsų atžvilgiu, galime imtis atitinkamų veiksmų jį pakeisti“, – teigia ekspertas ir priduria, jog bet kokius pokyčius reikia pradėti nuo savęs.
Dažniausiai aplinkiniai nenori jums pakenkti – jie nori padėti sau.
„Vengimas, pasiteisinimai visuomet yra saugesnis variantas, nei prisiimti asmeninę atsakomybę, tačiau bet kokius pokyčius siūlau pradėti nuo klausimo sau – o koks mano vaidmuo situacijoje? Apsvarstykite, kokie yra jūsų, o kokie kitų žmonių interesai, ir kur jie susitinka. Dažniausiai aplinkiniai nenori jums pakenkti – jie nori padėti sau“, – pažymi R. Mincevičius.
Anot eksperto, normalu, jog tarp kolegų gali atsirasti trintis ar kitokios problemos, tačiau su tuo susidūrus, svarbu nelaikyti savyje blogų emocijų ir situaciją aptarti, o dar svarbiau, kartu nuspręsti, ką daryti toliau – tai gali padėti atkurti prarastą pasitikėjimą ar pagarbą.
„Jei sėdime ir laukiame, kol kitas atsiprašys, pasitikėjimas ilgainiui gali virsti nuoskaudų kaupimu, o vėliau pagieža, kuri gali peraugti ir į destrukciją. Pavyzdžiui, jei į jūsų batą įkrito akmenukas, jūs galite nieko nedaryti ir jausti nuolatinį diskomfortą, pakeisti batus arba išimti akmenuką ir keliauti toliau. Taip ir su sulaužytu pasitikėjimu bei pagarba – jei norite ištaisyti situaciją, turite imtis aktyvių veiksmų“, – lygina „Grand Partners“ ugdymo partneris.
Nebuvimas sukelia diskomfortą
R. Mincevičiaus teigimu, susikalbėjimas – viena svarbiausių verslo sėkmės sąlygų, tačiau jis nėra įmanomas be šių elementų: tikslo, dėl ko mes kalbame, tarpusavio pagarbos ir pasitikėjimo.
„Normalu, jog organizacijos ir jos padalinių ar skirtingų skyrių tikslai gali skirtis, tuomet atsirasti trintis, pasipriešinimas, tačiau pagarbos trūkumas lemia santykio nebuvimą, be kurio problemų neišspręsime. Informacija mes keičiamės siekdami tam tikro tikslo, tačiau jei nėra pagarbos ir pasitikėjimo, dialogas, o kartu ir pokyčiai, nevyksta. Šie elementai yra kaip oras – jo nepastebime, tačiau pradėjus trūkti, jaučiame diskomfortą“, – teigia R. Mincevičius.
Ekspertas apibendrina, jog sumažėjęs produktyvumas, klientų nepasitenkinimas paslaugomis, įmonę paliekantys darbuotojai – tik dalis problemų, su kuriomis susiduria organizacijos, neinvestuojančios laiko ir finansų į pasitikėjimo ir pagarbos kūrimą: „Kai nėra tarpusavio santykio ir nevyksta dialogas, patenkame į užburtą ratą, kuriame efektyvumas nedidėja, o dėl blogų rezultatų kaltiname kitus.“
