Kas yra asmeninė lyderystė?
Ugdymo ekspertas A. Būta pažymi, jog lyderystė nebūtinai yra vadovavimas, todėl šiuos du dalykus svarbu atskirti. Be to, skiriasi ir pačios lyderystės rūšys.
„Lyderystė gali būti skirstoma į asmeninę-profesinę bei lyderystę su kitais. Asmeninė lyderystė yra apie tai, jog esi geras savo srities specialistas, nuolat tobulėji ir mokaisi, tačiau tai nereiškia, kad turi vadovauti komandai. Būna netgi priešingai – pavyzdžiui, geri sportininkai gali būti prasti treneriai. Nepaisant to, kad puikiai išmano savo sritį, jiems gali stigti vadovavimo įgūdžių“, – pavyzdį pateikia A. Būta.
Visgi, jis priduria, kad mūsų dienomis nebepakanka būti puikiu specialistu vienoje siauroje srityje: „Tai tikrai nereiškia, jog reikia išmanyti daug ir paviršutiniškai, tačiau profesionalumas daugiau nei vienoje srityje – pageidautinas. Daugėja žmonių, kurie išmano, regis, tarpusavyje nesusijusias sritis. Tokiu būdu jie ne tik gali būti naudingesni įmonei, bet kartu visuomet turi profesinį planą B.“
Įvairūs tyrimai ir praktika patvirtina, kad jei žmogus šalia savo profesijos mokosi papildomų dalykų arba tų, kurie visai su ja nesusiję, didėja jo kūrybingumas, inovatyvumas. Taip pat tokie žmonės yra mažiau užsispyrę – lengviau priima pokyčius ir geba rasti netradicinius problemų sprendimus, tiek darbe, tiek ir asmeniniame gyvenime.
Lyderystė prasideda nuo atsakomybės
Kalbant tiek apie asmeninį, tiek apie profesinį gyvenimą, asmeninės lyderystės dažnai nepakanka. Siekiant padaryti įtaką kitiems, reikia išmokti ir lyderystės su kitais įgūdžių.
„Lyderystė su kitais prasideda nuo atsakomybės, kurios imtis gali bet kuris, to nebijantis, bet pirmiausia, jis turi būti lyderis savo srityje. Toks žmogus gali atsakyti už savo priimtus sprendimus, pagrįstus turimomis žiniomis, įgūdžiais, gebėjimu numatyti pasekmes, drąsiai reikšti mintis. Su tuo susijusi ir iniciatyva – jeigu laukiu, kol man pasakys, ką daryti, jei neįsitraukiu į bendrus projektus, kurie skirti veiklos tobulinimui, – nebūsiu lyderis, – pastebi A. Būta ir juokauja, jog kiekvienas, besipriešinantis pokyčiams, gali būti nebent pasipriešinimo lyderis. – Pokyčių daugėja ir tik daugės, o gebėjimas prie jų prisitaikyti taip pat gali reikšti lyderystę.“
Ekspertas teigia, jog nepaisant turimų kompetencijų, lyderiams svarbus gebėjimas tinkamai pagrįsti savo sprendimus: „Nepaisant to, jog žinau, ką daryti yra teisinga, ir tai atitinka mano kompetencijas, vis tiek reikia išmokti savo nuomonę pagrįsti. Šis gebėjimas padeda užtikrinti, jog išsakyta nuomonė nėra tik „haliucinacija“. Argumentuota nuomonė padės įtikinti ir kitus.“
Kompetencijos neužtenka
Dar vienas svarbus aspektas, siekiantiems imtis lyderio vaidmens, – gebėjimas daryti įtaką.
„Kuomet susitinka du profesionalai ir jiems reikia spręsti kompleksines problemas, dažnai pasitaiko, jog kompetencijos nebeužtenka. Tuomet svarbu argumentuotai įrodyti, numatant pasekmes, kuris sprendimas geresnis. Deja, dažniausiai toks pokalbis tampa ginču ir bandymu įrodyti, kuris „labiau lyderis“, o ne sprendimo paieškomis. Tačiau argumentavimo taip pat reikia mokytis“, – pažymi A. Būta.
Kalbant apie įtaką, eksperto teigimu, nuo jos neatsiejamas ir rūpestis: „Jei žmogus atlieka savo funkciją ir daugiau jam niekas nerūpi, daryti kitiems įtaką bus sunku, tačiau jei jam nuoširdžiai rūpi bendri komandos ar ir organizacijos tikslai, tuomet lengviau ir priimti sprendimus bei jų pagrįstumu įtikinti kitus.“
Šeimoje galioja tie patys principai
Kaip teigia A. Būta, kitas gebėjimas, privalomas lyderiui, – mokėjimas tartis.
„Šis gebėjimas reikalingas tariantis tiek šeimoje, tiek su kolegomis, ypatingai, su kitų sričių profesionalais. Pirmiausia, išgirsti kitų argumentus – ne pulti išsakyti savo nuomonę, bet paklausyti, kas sakoma, o vėliau – gebėti pateikti savo pagrįstą nuomonę, – atkreipia dėmesį ekspertas ir priduria, jog tas pats galioja ir šeimoje. – Jei vaikui liepiama kažką daryti, tačiau tai nėra argumentuojama, tikėtina, greičiausiai jis ginčysis ir to, kas pasakyta, nedarys. Tas pats galioja ir darbe su kolegomis.“
A.Būta dalinasi patirtimi, jog natūralu, kad kolegos ir netgi vadovai gali priešintis darbuotojų siūlomiems pokyčiams ir dažniausiai tai ir daro, ypač kai siūlymas pateikiamas be argumentų ir net agresyviai. Tokiu atveju, jis siūlo naudoti profesoriaus Matt Abrahams metodą „o kas, jeigu?“: „Pavyzdžiui, užduoti vadovui klausimą: „O kas, jeigu mes sutrumpintume šitą procesą, kad sutrumpėtų klientų aptarnavimo laikas? Be to, tokiu būdu galėtume sutaupyti lėšų“. Būtų keista, jei naudą suprantantis vadovas ar kolega priešintųsi pasiūlymui ir tokiems pokyčiams.“
Gali pasiūlyti ir vadovo pareigas
Sritis, kurioje darbuotojai taip pat gali atrasti savo, kaip lyderio, gebėjimus, yra naujų kolegų integracija.
„Žinoma, naujam darbuotojui gali padėti ir vadovas, ir personalo vadybininkas, tačiau gal konkrečią sritį išmanantis kolega gali tai padaryti geriau? Be to, tai padeda ir susibičiuliauti. Vėlgi, mokyti kitus taip pat reikia mokėti. Neužtenka pasakyti, kaip reikia kažką daryti. Kartais tenka ir parodyti, ir stebėti, kaip sekasi bandyti pačiam kolegai. Vien instruktažo neužteks“, – pažymi A. Būta ir priduria, jog žmonės, gebantys gerai mokyti kitus, neretai yra puikūs lyderiai, kuriuos ilgainiui pastebi ir pasiūlo vadovo pareigas.
„Dažniausiai vadovai palaiko ir mėgsta, kai darbuotojai imasi lyderystės savo veiklos sferoje, bet ne kai pradeda už juos vadovauti. Patyrusiose pasidalintos lyderystės komandos neretai dalį vadovui įprastų funkcijų perima kiti komandos nariai. Pavyzdžiui, susirinkimus veda ar netgi jų darbotvarkę sudarinėja ne vadovas, o patys darbuotojai. Tai dažniausiai naudinga abiems pusėms“, – tvirtina ugdymo ekspertas.
Darbuotojai neturi laukti vadovo klausimo
Kaip teigia A. Būta, yra ir dar viena, dažnai neatrasta, lyderystės sritis, kurios gali imtis darbuotojai – dalyvavimas skatinimo sistemoje.
Remiantis „Gallup“ publikuotame straipsnyje „A Great Manager's Most Important Habit“ pateikiama statistika, tik 10 proc. darbuotojų klausiama, kaip jiems patinka būti pripažintiems ir įvertintiems. Iš jų tik 23 proc. tvirtai sutinka, kad už atliktą darbą sulaukia reikiamo pripažinimo. Tie, kurie jį gauna, yra net keturis kartus labiau įsitraukę į įmonės veiklą.
Jis pateikia ir dar vieną 2023 m. „Gallup“ ir „Workhuman“ pristatytą tyrimą: „Remiantis duomenimis, 34 proc. darbuotojų sako, kad jų organizacijose yra pripažinimo, įvertinimo programos. Tačiau iš tų, kurie tokias turi, vos 13 proc. sutinka, kad tos programos yra geros. Taip nutinka todėl, kad darbuotojai neįtraukiami į kūrimo procesą.
„Net jei nėra klausiama, patys darbuotojai gali pasakyti, koks įvertinimas jiems patinka. Žinoma, ne reikalaudami, o išsakydami savo lūkestį. Jei nėra drąsu, vėlgi, pokalbyje su vadovu galima pasinaudoti ta pačia „o kas, jeigu?“ technika: „O kas, jeigu galėtume būti labiau įsitraukę, motyvuoti, jei sutartume, kuriose sferose galime patys priimti sprendimus ir tai padėtų dirbti našiau?“ Nereikia laukti, kol kažkas ateis ir paklaus. Dar daugiau – darbuotojai, nelaukdami vadovo vertinimo, gali imtis iniciatyvos ir skatinti, girti vienas kitą. Tai padeda ne tik sustiprinti pasiekimus, bet ir kurti geresnę atmosferą“, – įsitikinęs A. Būta.
Psichologas apibendrina, jog savo srities profesionalas, nebijantis prisiimti atsakomybę, rodyti iniciatyvą ir gebantis argumentuoti savo siūlymus bei tartis su kitokią nuomonę turinčiais, neabejotinai gali būti puikus lyderis, net ir nebūdamas vadovas: „Geriausia tai, jog visos šios savybės padeda ne tik profesinėje veikloje, bet ir asmeniniame gyvenime.“
