Prielaida, kad šie skirtumai egzistuoja, kyla jau iš paties kartos apibūdinimo: kiekviena darbuotojų karta yra susijusi su unikaliais asmenybės bruožais ir vertybėmis, kurios susiformavo per skirtingą istorinę, kultūrinę ir socialinę kartų patirtį. Neabejotinai šie skirtumai atsispindi ir darbuotojų elgesyje, dėl kurio ir rūpinasi organizacijos. Politikos ir verslo etinių skandalų kontekste itin aktualus tampa būtent etiško elgesio suvokimas ir vertinimas organizacijoje – jis taip pat gali būti susijęs su kartų skirtumais.
Y karta: ambicingi, visuomeniški, imlūs technologijoms, bet ne visada etiški
Nors mokslinių tyrimų apie kartas rezultatai yra gana kontroversiški, vis dėlto dažniausiai sutariama bent dėl kai kurių Y kartos darbuotojų asmenybės bruožų, vertybių ir požiūrio į darbą.
Teigiama, jog šios kartos darbuotojams būdingas didelis savarankiškumo poreikis, aukštas pasitikėjimas savimi ir noras pranokti aplinkinius pasiekimais, kurie privalo būti pripažinti. Nors šių žmonių orientacija į darbą yra sumažėjusi dėl didesnio dėmesio darbo ir šeimos vaidmenų suderinimui, tačiau jie pripažįsta visuomeniškumo ir pilietinių pareigų svarbą.
Be to, Y kartos atstovus labiau motyvuoja išoriniai paskatinimai, kai jie nori daug uždirbti ir greitai lipti karjeros laiptais (galbūt tiksliau – pakilti karjeros eskalatoriumi ar liftu). Todėl šie darbuotojai dažniau keičia darbo vietą, poziciją ar projektus, ieškodami lanksčių darbo sąlygų, sunkiau tvarkosi su sudėtingomis ir laike užsitęsusiomis darbinėmis situacijomis, jų kompetencijos įvertinimo stoka, o atlikdami užduotis būtinai naudojasi technologijomis.
Rekomenduojama pasinaudoti mentorystės galimybėmis suporuojant skirtingų kartų darbuotojus: pavyzdžiui, kai vyresnieji iš Y kartos darbuotojų mokosi skaitmeninių įgūdžių, o šie tobulėja matydami vyresniuosius kaip etiško elgesio modelius.
O kokie jie kalbant būtent apie etišką elgesį? Tyrimai patvirtina, jog gana didelis procentas Y kartos atstovų pasitelkdami informacines technologijas darbe nesuvokia, jog neetiškai naudoja socialinius tinklus – pavyzdžiui, rinkdami informaciją apie konkurentus, komentuodami organizaciją ar jos narius, dalindamiesi konfidencialia informacija su kolegomis.
Vis dėlto jie gana gerai atpažįsta kitų neetišką elgesį, ypač tą, kuris susijęs su poveikiu visuomenei. Be to, grupinius etikos nusižengimus organizacijoje jie toleruoja labiau nei individualius. Galbūt dėl to, jog jų etiško elgesio sampratą labiausiai formuoja socialinės sąveikos organizacijoje – su kolegomis, vadovais ir kitais organizacijos nariais. Tuo tarpu Y kartos darbuotojų etiško elgesio proaktyvumas yra susijęs su stipria etikos programa organizacijoje ir pasitikėjimu jos realiu veikimu.
Panašu, kad Y kartos darbuotojų etiško elgesio samprata atkartoja bendrąsias šios kartos elgesio tendencijas, individualių bruožų ir vertybių, požiūrio į darbą ypatumus.
Darbuotojams – ieškoti sąlyčio su įmonės vertybėmis, įsitraukti į etinių klausimų sprendimą
„Mes virstame ne į tirpdantį katilą, o į gražią mozaiką. Skirtingi žmonės, skirtingi troškimai, skirtingos viltys, skirtingos svajonės“, - sakė JAV prezidentas Jimmy Carteris. Vis dėlto tam, kad šia mozaika galėtume grožėtis, reikalingos nuolatinės pastangos. Organizacijos kontekste mozaika – tai darbuotojų įvairovė, kurios valdymas kelia kasdienius iššūkius, ypač kalbant apie tokius subtilius ir jautrius dalykus kaip etiškas elgesys. Tačiau priėmus šiuos iššūkius, atlygis gali nustebinti.
Jie gana gerai atpažįsta kitų neetišką elgesį, ypač tą, kuris susijęs su poveikiu visuomenei. Be to, grupinius etikos nusižengimus organizacijoje jie toleruoja labiau nei individualius.
Dažniausiai būtent vadovai ir žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai dirba su iššūkiais, kurie kyla, kai skirtingų kartų darbuotojai susitinka po vienu stogu.
Vadovams rekomenduojama aiškiai perteikti organizacijos tikslus ir vertybes, skatinti darbuotojus ieškoti sąlyčio taškų tarp organizacijos ir jų individualių vertybių, tikslų. Taip pat siūloma sudaryti galimybes Y kartos darbuotojams aktyviai dalyvauti sprendžiant etinius klausimus, kai užduotis iš tiesų kelia iššūkius, o ją įgyvendinus patenkinamas individualių pasiekimų poreikis. Vadovai turėtų ne tik įgalinti savo darbuotojus spręsti etinius klausimus, bet ir pastebėti jų pastangas, pripažinti pasiekimus.
Šiuose procesuose itin svarbus paties vadovo atvirumas ir skaidrumas, lankstumas ir noras vystyti santykius su darbuotojais. Subtilių, su etika susijusių klausimų analizavimas galimas tik užmezgus abipusiškus, pasitikėjimu grįstus santykius, kurių plėtojimui Y kartos atstovai dažnai renkasi virtualias bendravimo priemones, todėl vadovas turėtų jas įtraukti į komunikacijos sistemą.
Tuo tarpu žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai savo veiklas galėtų pradėti jau nuo atrankos – Y kartos darbuotojams pateikdami realistiškus darbo skelbimus, o pokalbio dėl darbo metu paaiškindami organizacijos vertybes, akcentuodami etiško elgesio standartus kaip strateginius organizacijos prioritetus.
Ne mažiau svarbūs ir socializacijos bei adaptacijos procesai, kai naujokams pristatomi ir paaiškinami konkretūs dokumentai (pavyzdžiui, etikos kodeksai ar programos, elgesio taisyklės), organizacijos tradicijos, kurios padeda suvokti, kas yra etiška ir neetiška, kaip derėtų ir nederėtų elgtis, kokios pasekmės už etišką ir neetišką elgesį yra numatytos organizacijoje.
Y kartos darbuotojai nemėgsta skaityti didelės apimties dokumentų, tačiau organizacijos etikos nuostatos jiems yra svarbios priimant sprendimus darbe – todėl reikia pasirūpinti, kaip šią informaciją perduoti jiems patraukliu būdu, kad ji pasiektų adresatą. Viena iš siūlomų priemonių – grįžtamasis ryšys apie darbo atlikimą akcentuojant etinius aspektus. Taip pat rekomenduojama pasinaudoti mentorystės galimybėmis suporuojant skirtingų kartų darbuotojus: pavyzdžiui, kai vyresnieji iš Y kartos darbuotojų mokosi skaitmeninių įgūdžių, o šie tobulėja matydami vyresniuosius kaip etiško elgesio modelius.
Svarbiausia, jog vadovų ir žmogiškųjų išteklių valdymo specialistų bendradarbiavimas sprendžiant įvairovės valdymo iššūkius yra siejamas su tokiais rezultatais kaip darbuotojų gerovė bei padidėję organizacijos veiklos efektyvumo rodikliai. Vadinasi, pastangos atsiperka.
Skirtingos kartos – ne skirtingos planetos
Vis dėlto, egzistuoja ir kitokia nuomonė dėl kartų skirtumų kalbant apie etišką elgesį – abejojama teiginiais, kad skirtingų kartų darbuotojai yra lyg iš skirtingų planetų ir kad su jais reikėtų dirbti skirtingai.
Šio alternatyvaus požiūrio šalininkai argumentuoja, jog didžioji dalis aptarinėjamų kartų skirtumų yra paremta ne empiriniais įrodymais, o stereotipais. Be to, yra tyrimų, kurie patvirtina, jog skirtingų kartų darbuotojai dirbdami vienoje organizacijoje supanašėja, perima organizacijos vertybes. Dar daugiau, dalis bendražmogiškų vertybių perduodama iš kartos į kartą. Todėl skirtingos žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos, nukreiptos į skirtingų kartų darbuotojus, gali būti netgi priskirtos diskriminuojančiam elgesiui ir tapti pagrindu teisiniams klausimams, problemoms dėl teisingumo jausmo ir darbuotojų produktyvumo.
Reikia pripažinti, kad kartais tarp vienos grupės atstovų galima rasti netgi daugiau skirtumų, nei jų yra tarp skirtingų grupių. Todėl pagrindinis principas, kuris tinka abiem aukščiau aptartiems požiūriams, yra toks – individualūs darbuotojų skirtumai (stiprybės ir silpnybės) turėtų būti atskaitos taškas planuojant įvairovės valdymo programas. Taigi, kiekvienas darbuotojas, turintis savą etiško elgesio sampratą – nesvarbu, X, Y ar Z kartos atstovas – yra vertas vadovų ir žmogiškųjų išteklių valdymo specialistų dėmesio.
Aurelija Stelmokienė yra psichologė, Vytauto Didžiojo universiteto Psichologijos katedros docentė.
