Mąstant šia tema, į galvą pirmiausia ateina pavyzdys iš asmeninio gyvenimo. Mano aštuonmetis sūnus gimtadienio proga dovanų norėjo gauti Hario Poterio burtų mokyklos − Hogvartso pilies konstruktorių. Ilgai diskutavome apie dovanos reikalingumą, nes žaislų jam netrūksta, ir dovanos kainą, nes, mano nuomone, ji labai brangi. Galų gale sutarėme, kad ši dovana bus nuo visų sveikinančių, be to, sūnus patikino, kad tai paskutinis konstruktorius, kurio jam kada nors reikės.
Tačiau atėjo Kalėdos, ir laiške Kalėdų seneliui buvo aiškiai išdėstytas aštuonmečio noras gauti... Hario Poterio konstruktorių. Mat žaislų gamintojai prekybai pristatė antrąją pilies dalį. Tada aiškiai supratau, kad norai gavus antrą pilies pusę nesibaigs: juk aplink pilį dar galima pastatyti tvirtovę, o šalia jos įkurdinti ir visą miestą. Konstruktoriaus istorija dar kartą įrodė seniai žinomą tiesą – resursai dažniausiai turi ribas ir limitus, tačiau norų gausai pabaiga retai kada ateina.
Su panašia situacija nuolat susiduriama organizacijose. Praėjus kuriam laikui po atlyginimų peržiūros, naujų papildomų naudų ar kitų vertingų pokyčių įvedimo, darbuotojai vėl ima kalbėti apie naujus poreikius. Tai, kad pasistengus atliepti visus darbuotojų poreikius bus galima užsitikrinti ilgalaikį jų pasitenkinimą, yra viena iš pagrindinių iliuzijų, su kuria gali susidurti vadovas ar darbdavys.
Deja, po kurio laiko darbuotojai vėl gali pradėti kelti naujo „konstruktoriaus“ klausimą. Apie tai kalba ir kai kurios teorijos, kurios sako, kad patenkinus vieną norą, atsiranda kitas, ir tai yra neišvengiama. O dar pagalvokime apie tai, kad kiekvieno žmogaus situacija, ir, tikėtina, jo norai ir poreikiai gali būti skirtingi. Tad darbdaviai turėtų suprasti, kad darbuotojų norai nėra baigtiniai, ir stengiantis spėti su visais išsakomais norais, neišvengiamai liks tokių darbuotojų, kurie nebus iki galo patenkinti.
Darbuotojai taip pat turėtų suvokti, kad organizacija ne visada gali atliepti visus jų poreikius ir norus. Be to, poreikių savo darbuotojų atžvilgiu turi ir organizacija, tad darbuotojas ir darbdavys turėtų susitarti, kaip tai suderinti. Ne mažiau svarbu yra atskirti poreikius nuo norų ir atsakyti sau į klausimą, ar dirbdami savo darbą patenkiname esminius savo poreikius.
Ne mažiau svarbu yra atskirti poreikius nuo norų ir atsakyti sau į klausimą, ar dirbdami savo darbą patenkiname esminius savo poreikius.
Jei atlygis už darbą neleidžia visavertiškai gyventi, tikėtina, kad organizacijoje tam tikrų savo poreikių nepatenkiname. Tačiau gali būti ir taip, kad papildomų naudų ir naujų karjeros galimybių troškimas yra mūsų noras, o esminiai poreikiai tuo metu yra patenkinti.
Tad kyla klausimas, ką turi pasiūlyti įsivaizduojamas geras darbdavys. Turbūt visi sutiksime, kad geram darbdaviui poilsio erdvėje įrengti žaidimų kompiuterį ar gaiviųjų gėrimų aparatą nepakanka. Dalykai, kuriuos malonu turėti, neturėtų nusverti tų, kurie yra būtini. Prie būtinųjų priskirčiau du dalykus.
Pirmasis – tai darbe užtikrinama saugi aplinka ir priemonės, kurios leidžia darbuotojui tinkamai atlikti savo funkcijas, priimti savarankiškus sprendimus, tobulėti ir augti. Antras svarbus dalykas yra dialogo kultūra – ar organizacija ir jos vadovai sudaro galimybes darbuotojams išsakyti savo poreikius bei kaip išgirdusi poreikius ji juos priima.
Tik sukūrus tinkamą darbo aplinką ir sudarius sąlygas dialogui galima kalbėti apie darbuotojų norus ir diskutuoti, kuriuos iš jų būtų prasminga patenkinti. Tačiau tai jokiu būdu neturėtų tapti darbuotojų pageidavimų koncertu.
Agnė Jonaitytė-Karalienė yra „Swedbank“ Personalo tarnybos vadovė.
