Greitis, kuriuo ekonomikos skatinimo priemonės keliauja iki verslo, dar kartą priminė tai, ką žinojome seniai – įgyvendinimas yra didžiausias ir iki šiol neįveikiamas viešojo sektoriaus iššūkis. Diagnozė aiški, priežasčių spektras platus: lyderystės trūkumas, išsipūtusi struktūra, lėti sprendimai, uždarumas (darbas dėl savęs), neįgalinimas, rizikos vengimas, inercija pokyčiams, politikavimas. Natūraliai kyla klausimas, kokie vaistai gali išgydyti viešojo sektoriaus ligas?
Patirtis dirbant įvairiose įmonėse parodė, kad organizacijos, nepriklausomai nuo jų veiklos srities, gali būti efektyvios arba ne. Taigi, biurokratija yra liga, kuria gali susirgti ne tik viešasis sektorius, bet ir bet kuri privataus verslo organizacija, ypač didesnė. Visgi, iš pirmo žvilgsnio, tikėtis, kad viešasis sektorius dirbtų taip pat efektyviai kaip verslas, atrodo utopija.
Ar galime rasti pavyzdžių organizacijų, kurios išsigydė biurokratijos ligą? Jeigu privatus verslas gali atrodyti kaip per daug tolimas pavyzdys, o užsienio šalių praktika netinkama dėl Lietuvos „specifikos“, tuomet verta atkreipti dėmesį į 2011-2016 m. vykusią Lietuvos energetikos sektoriaus įmonių transformaciją. Dar 2011 m. niekas nedrįso jų pavadinti verslo įmonėmis, tai buvo tikrų tikriausios „valdiškos“ kontoros. Iš tiesų, tuo metu šių įmonių darbo principai ir organizacijos kultūra mažai skyrėsi nuo ministerijos. Simptomai buvo analogiški tiems, kurie šiandien signalizuoja viešojo sektoriaus ligas.
Įgyvendinimas yra didžiausias ir iki šiol neįveikiamas viešojo sektoriaus iššūkis.
Visgi, šiandien energetikos įmonės yra visai kitokios, kur kas panašesnės į savo užsienietiškus analogus ir bandančios taikyti privataus verslo veikimo principus. Tad, jeigu didelės valstybinės įmonės gali transformuotis iš „valdiškų“ į normalias, galbūt egzistuoja „antibiurokratinas“, kuris gali išgydyti ir viešąjį sektorių, arba bent jau palengvinti simptomus?
Taigi, kokios „antibiurokratino“ piliulės gali padėti viešojo sektoriaus organizacijai?
#1 Tarnybos klientui misija. Kažkada klientai energetikų buvo vadinami abonentais arba vartotojais. Žodis „klientas” nebuvo naudojamas. Šiandien, nors vis dar yra kur tobulėti, net ir plika akimi galima matyti pasikeitusį požiūrį. Kodėl jis pasikeitė? Todėl, kad klientas atsidūrė strategijos centre. Taigi, pirmas žingsnis valstybės tarnyboje – atšviežinti žodžio „tarnyba“ reikšmę. Antras – strategijose klientui (Lietuvos žmonėms) kuriama vertė turi būti matoma tikslų ir rodiklių pavidalu. Ministerijos turi atsiklausti, ko klientams reikia ir to siekti, bei skaidriai matuoti, kaip sekasi. Tuomet, šalia grandiozinių (pinigų įsisavinimo) projektų ar viešųjų ryšių kampanijų, atsirastų ir smulkesni (bei sunkesni) darbai, reikalingi klientams.
#2 Įgalinti žmonės. Buvo laikas, kai energetikos įmonėse į vadovaujančių pozicijų darbo pokalbius kandidatai su patirtimi versle neidavo. Kodėl? Nes dirbti biurokratinėje mašinoje „iki sekančios valdžios“ niekam nesinorėjo. Visgi, deklaravus transformacijos strategiją, įvedus skaidrumo standartą ir realiai įgyvendinant pokyčius, norinčių prisijungti vis daugėjo. Viešajame sektoriuje aukščiausios vykdomosios pozicijos turi būti skirtos ne politiniams statytiniams, o profesionalams (čia nieko bendro su dabartinės valdžios reklamine kampanija), kurie, gerai dirbdami savo darbą, jaustųsi saugūs. Kaip to pasiekti? Turi būti nustatyti aiškūs reikalavimai, tikslai ir skaidrus įgyvendinimo matavimas. Tuomet „tūlas“ partijos bičiulis nenorės imtis pareigų, kuriose reikia ne tik būti, bet ir pasiekti rezultatą. Šalia turi atsirasti adekvati ugdymo ir karjeros sistema. Kaip versle turime MBA (Master of Business Administration), taip ir viešajame sektoriuje galime turėti prestižinį MPA (Master of Public Administration).
#3 Viena organizacija. Visos didelės organizacijos susideda iš mažesnių vienetų – įmonių, geografinių vienetų, skyrių, padalinių, departamentų. Neretai šie vienetai savo individualius interesus kelia virš bendrų organizacijos tikslų, kovoja tarpusavyje ir žaidžia ping-pong‘ą ar politikuoja. Viešajame sektoriuje ministerijos veikia kaip dvarai/karalystės, kuriose ministras ir jo svita tvarkosi taip, kaip jam patinka. Vyriausybės kanceliarija atakuoja šias karalystes nurodymais, piliečiai klausimai ir prašymais, o jos atsimušinėja kaip įmanydamos. Kaip sugriauti dvarus ir karalystes? Galima ir tiesiogiai – sukeliant visas ministerijas į vieną vietą. O realiai, reikia integruoto procesais (ne struktūra) paremto valdymo, skaidrumo ir atskaitomybės. Praktiniai įrankiai, pasiteisinę įvairiose įmonėse, buvo aiškūs pamatuojami procesai, skaidri vieninga atlygio sistema, rotacija ir horizontali karjera. Tai turėtų tapti įprasta praktika viešame sektoriuje.
#4 Prioritetas prioritetams. Tol, kol kiekviena ministerija turės savų „žaislų“, tokių kaip valdomos įmonės, pastatai, poilsio bazės, transportas, tol šie užsiėmimai bus mielesni, nei klientų aptarnavimas ar strategijos įgyvendinimas. Pinigus leisti visuomet smagu, ypač ne savus. Kad ir kaip vaikiškai skambėtų, vienintelis sprendimas – atimti „žaislus“ iš ministerijų ir tai padaryti centralizuojant funkcijas. Tuomet prasidės įdomūs dalykai, kuriuos jau matėme energetikos įmonėse – atsiras laisvo ploto pastatuose, kris viešuosiuose pirkimuose įsigyjamų prekių ir paslaugų kainos, sumažės išlaikymo kaštai. Be to, atsisakius „žaislų“, organizacija galės susikoncentruoti į prioritetus, t.y. klientus, strategiją, kokybę, greitį. O ir matyti bendrą viso viešojo sektoriaus viziją pirmiau savosios, atskiroms institucijoms bus lengviau.
#5 Pokyčių kultūra. Sistema mėgsta saugoti status-quo. Pradėjus pokyčius dažnai kartojasi klausimas „kada pagaliau baigsis pokyčiai?“. Visgi, visas gyvenimas susideda iš pokyčių ir be jų progresas yra neįmanomas. Todėl organizacinė kultūra turi būti paremta konkrečiais tikslais ir rezultatais: mėnesio, ketvirčio, metų, strateginio laikotarpio. Paprastas pavyzdys – atlygio sistema. Jeigu atlygis susideda iš fiksuotos ir kintamos dalies, kuri mokama tuomet, kada pasiekti rezultatai, tikimybė, kad rezultatai bus pasiekti, yra didesnė. Tuomet ir nuolat mokamų „priedų už papildomą krūvį“ nereiktų. Ir atlyginimas būtų mokamas ne už atėjimą į darbą ar stažą, o už tai, kas padaryta. Šalutinis teigiamas efektas – pokyčiai veda organizaciją į priekį ir traukia stiprius žmones, kurie, savo ruožtu, inicijuoja ir įgyvendina naujus pokyčius.
Sukrėtimas, kurį išgyvename šiandien, yra puiki terpė permainoms.
Šios penkios „antibiurokratino“ piliulės nebūtinai išgydys visas viešojo sektoriaus ligas, tačiau, gali padaryti apčiuopiamą teigiamą poveikį. Ir labai greitai. Kodėl verta tai daryti? Viešųjų pirkimų, organizacijos struktūros, NT ir įmonių valdymo efektyvumo potencialas gali siekti kelis šimtus milijonų eurų. Tuo pačiu greiti rezultatai duotų impulsą ir motyvaciją įgyvendinti ilgalaikius pokyčius, vedančius prie efektyviai veikiančio viešojo sektoriaus.
Kodėl verta kalbėti apie tai būtent dabar? Taikos metu pokyčiai organizacijose vyksta labai sunkiai, tačiau sukrėtimas, kurį išgyvename šiandien, yra puiki terpė permainoms, galinčioms pakloti pamatą visiškai kitos kokybės viešosioms paslaugoms ir kito lygio valdžios efektyvumui.
Koks mūsų vaidmuo? Esame šios sistemos klientai ir akcininkai, todėl reikalaukime, skatinkime ir palaikykime gydymą. O tuo pačiu, pasimatuokime, ar mūsų pačių organizacijos nepriaugo biurokratinio antsvorio – gal ir joms reikia „antibiurokratino”?
Dr. Dalius Misiūnas yra ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto rektorius.
