Prieštaravimai, regis, esminiai: abu frontai, darbdavių ir darbuotojų, sėdi įsirausę savo apkasuose ir svaidosi savo argumentais, siekdami įtvirtinti savo pozicijas ir plėsti savo teritorijas.
Vieni gi pasitelkia į argumentus ekonomikos dėsnius, kad liberalizavus darbo rinkos reguliavimo teisinę bazę ir mokestinę sistemą, tai leis pritraukti daugiau investicijų, noriau ateis užsienio kapitalas, sukursiantis daugiau darbo vietų, atnešiantis daugiau mokesčių į biudžetą, kas reikš kylantį BVP, kylančią paklausą, savo ruožtu kelsiančią pasiūlą ir skatinančią steigti naujus verslus, naujas darbo vietas ir ratas užsisuks, tiesiog reikia išeiti iš saugios komforto, tiksliau, menamo saugumo zonos, su saugikliais, garantijomis, nes toks saugumas veda į ūkio sąstingį ir izoliaciją ilgalaikėje perspektyvoje, dėl didesnio gėrio tiek pačiam darbuotojui, tiek darbo rinkai.
Kita vertus, darbdaviai jau dabar pasiruošę teikti visas darbuotojo pageidaujamas socialines ir papildomas garantijas, tokias kaip įmokos į antros pakopos pensijų fondą ir pan. geram specialistui, nes puikiai žino, kad pastarųjų rinkoje labai trūksta, nepaisant siūlomų didesnių nei vidutinis atlyginimų bei papildomų skatinimo priemonių, taigi profesionalams, regis, šių saugiklių nereikia – veikia savireguliaciniai darbo rinkos pasiūlos ir paklausos dėsniai.
Darbdavių logika aiški: jei esi nepaklausus darbo rinkoje, geriau investuok į savo tobulėjimą, o ne stenkis apsisaugoti garantijomis.
Taigi darbdavių logika aiški: jei esi nepaklausus darbo rinkoje, geriau investuok į savo tobulėjimą, o ne stenkis apsisaugoti garantijomis. Čia toks pat pasirinkimas, ar eiti dirbti ir užsidirbti, ar gyventi iš bedarbio išmokų. Kiekvienam savo, gyvenantieji iš tokių išmokų pridėtinės vertės visuomenei nekuria, arba darbuotojui galioja tie patys rinkos dėsniai: kaina priklauso nuo kokybės, taigi atlyginimas – nuo kvalifikacijos.
Darbuotojas gi jaučiasi bejėgis prieš darbdavio dominavimą, jis mato realiais pavyzdžiais, kaip sistema neveikia, kuomet klausimas pasisuka link garantijų bei kompensacijų, o dabar dar ir tas sumažino, jis gyvena provincijoje, kur nėra labai iš ko rinktis, ir tenka imtis to, ką siūlo, tokiomis sąlygomis, kokiomis siūlo, ir tos garantijos – jo vienintelis bent minimaliai saugumo ir stabilumo teikiantis saugiklis. Kitas turi paėmęs paskolą butui, vieną mažą vaikutį, besilaukiančią žmoną, tėvai kaime, pagalbos tikėtis nėra iš ko, jo baziniai saugumo poreikiai neužtikrinti, koks dar ten tobulėjimas, kai galvoji apie išgyvenimą, galų gale, jis nejaučia gilaus vidinio poreikio didinti savo darbo efektyvumą, produktyvumą (didėjantį kylant kvalifikacijai) dėl dar didesnio pelno akcininkams auginimo.
Maslow piramidė irgi argumentas šiai logikai pagrįsti – kol nepatenkinami išlikimo (pakankamos pajamos esminiams poreikiams patenkinti) ir saugumo poreikiai (paskola, baimė prarasti darbą), aukštesnieji darbuotojui nėra svarbūs.
Atrodo, padėtis be išeities, lyg per siauros antklodės tampymas tai į vieną, tai į kitą pusę, vis tiek kažkas nukentės, nebent glaudžiau susiglaus, tik va tuo noru nė viena pusė netrykšta, o ir poreikis tampyti jau įpročiu senai virtęs.
Slopinam simptomus ar gydom ligą?
Taigi ar įmanomas tas priešybes bent kiek sušvelninantis kelias, atsisakius iliuzijų, kad viena pusė staiga ims ir pradės suprasti kitą ir paisyti jos poreikių ir atvirkščiai, nors tai ir eitų prieš jos pamatinius interesus.
Matyt, kaip psichologai teigia, sveikimas prasideda nuo fakto pripažinimo ir jo priėmimo taip, kaip yra, –poliarizavimas, kurį pastebim, yra faktas, jį galima iš bėdos suvaldyti pasirenkant arba griežtesnio reguliavimo, arba kompromisų kelią, tačiau tai bus suvaldymas, o ne išsprendimas. Galų gale, Darbo kodeksu negalima spręsti situacijos ar dirbtinai kurti modelio, iš esmės besiskiriančio nuo esamo, juo esamą organizacijų modelį galima reglamentuoti, įteisinti, tačiau jei jis neatitinka poreikių ir realybės, tai nieko čia su reguliavimu nepakeisi, kaip negali dirbtinai betonuoti upės krantų kitur, nei natūraliai jos srovė teka.
Taigi kokia ta realybė? Mes gyvename permainų laikotarpiu, naujosios technologijos leidžia kurti naujus produktus ir paslaugas, auga prie jų įpratusi karta su pasikeitusiais įgūdžiais ir poreikiais, keičiančiais paklausą ir pasiūlą. Keičiantis visuomenei, keičiasi ir verslo modeliai: vietoj ilgalaikių tikslų, planų ir strategijų aktualizuojasi gebėjimas lanksčiai reaguoti į rinkos poreikius ir darbo aplinkoje esminėmis savybėmis tampa iniciatyvumas, kūrybiškumas, stiprėja poreikis neprisirišti prie darbo vietos, laiko ir procesų, tik prie rezultato. Tų apraiškų yra visur ir senos sistemos niekaip negali patenkinti naujų poreikių, o reglamentuoti tai, kas turi principinių prieštaravimų neefektyvu, nes bandyti jas koreguoti, tas pats, kas siekti lengvinti popierinių laiškų siuntimo paslaugą, kai visi seniausiai pasuko kitu keliu ir rašo elektroninius laiškus.
Gal ir darbo rinka pasuko kitu keliu? Gal visuomenė pribrendo kitokiam, tarpusavio partneryste, vienu tikslu ir vienomis vertybėmis grįstam verslo organizavimo modeliui? Gal tos aistros dėl darbo santykių yra ligos simptomas, o itin pelningi viruso principu augantys dalijimosi verslų pavyzdžiai yra perėjimo į kitą verslo raidos etapą apraiškos? Atsakymą, tikiuosi, rasim peržvelgę, ar funkcionalūs esami modeliai.
Gal visuomenė pribrendo kitokiam, tarpusavio partneryste, vienu tikslu ir vienomis vertybėmis grįstam verslo organizavimo modeliui?
Paimkim klasikinį organizacijos modelį: galutinis jos tikslas – pelnas akcininkams, į tai nukreiptos visos verslo organizavimo priemonės, atitinkamas vadovavimo stilius, motyvacinės sistemos ir pan. ir žmogiškųjų išteklių valdymo priemonės skirtos tam tikslui pasiekti.
Jei priemonės autoritarinės, darbuotojo indėlis siekiant tikslo remiasi į baimę (prarasti darbą, saugumą, garantijas, paskolą), tai, mano giliu įsitikinimu, ta baimė neleidžia pasiekti organizacijai nė pusės įmanomo efektyvumo, nes įdarbina geriausiu atveju pusę žmogiškojo potencialo, nes įtampa, baimė paralyžiuoja visus aukštesniuosius žmogaus gebėjimus – kūrybiškumą, laisvą mąstymą, idėjų generavimą, iniciatyvumą ir pan., ji skatina tik išlikimo refleksus, kaip sakoma, specialistas tampa vykdytoju, kaip kad kare sakydavo generolai – kareiviams mąstyti nereikia, jiems reikia vykdyti, nes jie – patrankų mėsa.
Ką tada turime? Iš, tarkim, 10 mąstančių specialistų bendruomenės privalo mąstyti tik vienas, vadovas, kiti vykdo, prarandam 9-ių patirtį žinias ir potencialias įžvalgas, įvairiapusį situacijos matymą. Visi jie man įprastai guodžiasi identiškais žodžiais, kad jaučiasi lyg garvežiai, stumiantys visą sąstatą, jie pavargo tą daryti, nenori, bet negali sustoti, nes kažkodėl (išties įdomu kodėl gi), kai to nedaro, viskas sustoja.
Natūralu, vienam žmogui ne pagal jėgas metų metus tempti savo energija visus kitus, bet su tokiomis priemonėmis kitaip ir nebus. Tai turi savų pliusų, centralizuotas valdymas, aiški komunikacija ir pan., bet visą sprendimų priėmimą sutelkus vienoje galvoje, nepavyksta pasiekti tokio efektyvumo kaip kad išnaudojant visų dirbančiųjų kūrybinį potencialą, patirtį ir kompetenciją ypač dabartinėj verslo aplinkoj, kur itin svarbus kūrybiškumas, iniciatyvumas, lyderystė savo profesijoje. Šiuos savo darbuotojų gebėjimus užslopinusi įmonė tampa mažiau konkurencinga.
Jei vadovo stilius biurokratinis, jis remiasi į tikslus, planus, strategijas, procedūras ir tvarkas. Tai ir dirba tuomet darbuotojai toms tvarkoms, susirinkimams ir tikslams, o ne rezultatui, ir važiuojama prieš penkmetį nutiestais bėgiais, nepaisant to, kad ateitis, kartu ir plėtra, ir pelnas pasuko nuo bėgių tuo siauru takučiu, taip ant tų bėgių ir nuvažiavo į bankrotą daugelis žymių dešimto dešimtmečio pasaulinių technologijų kompanijų, nes, kaip minėjau, besikeičiant socialinei ir verslo aplinkai, tokios savybės kaip iniciatyvumas ir kūrybiškumas leidžia greitai reaguoti, lanksčiai prisitaikyti, o tikslai ir žmogaus vertinimas pagal juos įstato į saugias tačiau siauras vėžes.
Organizacija pralaimi dar ir todėl, kad jos darbuotojas siekia savo tikslų mažiausių sąnaudų keliu (beje kaip ir pati tokio tipo organizacija – maksimalaus pelno minimaliomis sąnaudomis). Kasdien susiduriame su tokio „valdiško“ požiūrio apraiškomis visos tvarkos ir reglamentai gali būti veiksnūs ir realiai padėti, o galima už jų pasislėpus pasiteisinti nenorą efektyviai dirbti ir argumentuoti jo neveikimą.
Priemonių yra ir daugiau, noriu pasakyti, kad jei organizacijos galutinis tikslas yra pelnas akcininkams, tai organizacijoje taikomos sistemos bus nukreiptos į tikslą daugiau teoriniu nei praktiniu arba prievartiniu lygiu, taip neišnaudojant viso dirbančiųjų potencialo bei investuojant labai daug vadovų laiko ir pastangų sistemos veiksmingumui išlaikyti, nes jos prieštarauja dirbančiųjų natūraliems poreikiams ir polinkiams, todėl tampa neveiksmingos ar išsigimsta, ar sukuria priešpriešą dėl jausmo, kad darbuotojas išnaudojamas, ir tai visiškai natūralu – iš viršaus eina spaudimas rezultatams, nėra entuziazmo ir jokio noro atsiduoti bendrovei, kurios tikslas – pelnas akcininkams, tad susikuriamos apsaugos, kaip „praslysti“ su minimaliomis žmogiškosiomis sąnaudomis, bet maksimaliu rezultatu (turiu omeny ne kokybės, o produktyvumo prasme), įtikti vadovybei ar „praslysti“ nepastebėtam.
Neveiks tvarkos, jei nebus varomosios jėgos – vidinės, iš pačio žmogaus kylančios motyvacijos. Be srovės ir tėkmės vanduo yra stovintis. O stovintis vanduo pradeda rūgti.
Tuomet inertiškai važiuoja didesnė bendrovė kaip kokia sovietinio tipo kontora ant baimės, audringos veiklos imitavimo, manipuliacijų siekiant savo tikslų, konformizmo, darbo ataskaitoms ir susirinkimams, ryšiais-pakišomis paremto verslo modelio, nenoro matyti daugiau nei būtinai reikia savo pareigoms atlikti, nenoro bendradarbiauti su kitais skyriais dėl vieno tikslo, galų gale, savaiminio keliavimo seniai suplanuotais patvirtintais ir nutiestais bėgiais nematant, kad gyvenimas jau pasuko kitais.
Taigi, apibendrinant, sistema, kuri tik forma, visus jungia į bendrą struktūrą, tačiau neturi jokio turinio – vieningumo, bendrų tikslų, vidinio pasišventimo jiems, palaikoma arba prievartinėmis arba finansinėmis priemonėmis iš viršaus ir vykdoma darbo imitavimo, manipuliacinėmis, neefektyviomis ir inertiškomis, mechaninėmis priemonėmis iš apačios, yra nenatūrali ir todėl neefektyvi ir ilgainiui išsigimstanti. Neveiks tvarkos, jei nebus varomosios jėgos – vidinės, iš pačio žmogaus kylančios motyvacijos. Be srovės ir tėkmės vanduo yra stovintis. O stovintis vanduo pradeda rūgti.
Taigi kur nueitume išsukę iš senai nutiestų geležinkelio bėgių ir paėję nauju taku?
Priminsiu visiems girdėtą istoriją apie tris darbininkus, paklaustus ką gi jie dirba.
Pirmasis atsakė – „akmenis skaldau“. Antrasis – „aš geriausias apylinkės akmenskaldys, per valandą suskaldau daugiausia akmenų iš visų“. Trečiasis gi – „o aš bažnyčią statau“.
Retorinis klausimas, kuris dirbo kokybiškiau, produktyviau, su didesniu atsidavimu darbui ir pasitenkinimo ir savirealizacijos jausmu dėl to, kad prisideda prie didelio ir prasmingo, nes reikalingo kitiems žmonėms darbo, įprasminančio jo gyvenimą ir išliksiančio ilgai po jo? Kuriam reikėjo mažiau vadovo priežiūros bei kokybės ir produktyvumo parametrus nustatančių tikslų?
Verslas, kaip organizacija, mano nuomone, niekuo neturi skirtis savo esme nuo politinės, nuo visuomeninės organizacijos ar šeimos tam tikra prasme – tas lyderis, kuris turi aiškią idėją, aiškią viziją, tikslą ir vertybes, kaip to tikslo nori siekti, jis ne aplink save, o aplink idėją suburia žmones, kuriems ta idėja rezonuoja, su kuria jie gali susitapatinti kaip su sava, į bendruomenę asmenų, kurių savirealizacijos kryptys sutampa, kur jau ne valdybos patvirtintais ir seniausiai nutiestais geležinkelio bėgiais inertiškai rieda, o kaip daug vieningų žmonių energijų, kaip daug upės intakų subėga į vieną upę ir visos pasroviui, ta pačia kryptimi teka link to paties tikslo, kiekvienu intaku ją praturtindami ir organiškai bei lanksčiai apeidami kliūtis o, atsiradus naujoms galimybėms, kūrybiškai ir iniciatyviai keisdami kursą.
Tokiai vienovei sukurti būtinos kelios prielaidos: idėja yra inovatyvi, ji kuria pridėtinę ir išliekamąją vertę visuomenei, todėl ji reikalinga, nes ji padeda žmonėms, taigi neišvengiamai paklausi, todėl pelninga, todėl tokiu pagrindu sukurtoje struktūroje laimi visi – tiek verslo organizacija, tiek visuomenė, tiek darbdavys, tiek darbuotojas
Idėja, regis, graži, bet utopinė: argi gali būti tvarus ir pelningas verslas, kurio tikslas nėra pelnas?
Sakoma, kai valstybė pamiršta savo šaknis, savo istoriją ir etninę kultūrą, ji praranda savo vertybes ir ilgainiui tapatybę. Ar ji gali sukurti aiškią strategiją ir išlaikyti tvarų kryptingumą, kai tą, kas prarasta, pakeičia jau ne prigimtiniai, o universalūs vartotojiškos kultūros substitutai, orientuoti į pajamų, daiktų ir galios kaupimą?
Kaip šeimoje, kai nebelieka meilės, juokaujama kad ji virto „uab‘u“, besilaikančiu dėl bendro biudžeto ir bendros nuosavybės. Taip ir su organizacijomis, jei jos nesiremia į visų jos narių atpažįstamas ir priimamas vertybes ir neturi visiems artimos misijos, juos pakeitus finansiniais tikslais, ar ji gali išlikti gyvybinga ilgalaikėje perspektyvoje? Anot W.Pollardo: „Jei orientuotumėmės vien į pelną, būtume kompanija, pamiršusi pamaitinti savo sielą“. Visuomenės negali egzistuoti be kultūros, įmonės, kaip visuomenės dalis, kurioje mažesniu masteliu veikia visi visuomenės modeliai, negali taip pat, ji tada praranda savo identitetą, praranda kryptingumą, įkvėpimą, taigi produktyvumą, kokybę, ilgainiui, kaip pasekmę, klientus ir tą patį pelną.
Ar gali būti paklausus dailininkas ar muzikas, jei jo tikslas yra pinigai, jis tada stokos įkvėpimo, dėl kurio jo kūriniai ir tampa paklausūs.
Mano teiginys, kad įmanoma sukurti pelningą organizaciją, bet pelno nestatant tikslu, nes jis natūraliai atsiranda kaip efektyvaus darbo pasekmė ir tokia bendrovė turi visas prielaidas tapti pelningesne ir ilgaamžiškesne nei klasikinės, kurių tikslas yra pelnas akcininkams.
Pinigai nėra tikslas, pinigai maitina didingesnius tikslus, nei jie patys. Ar gali būti paklausus dailininkas ar muzikas, jei jo tikslas yra pinigai, jis tada stokos įkvėpimo, dėl kurio jo kūriniai ir tampa paklausūs, o be įkvėpimo jie nerezonuos su klausytojų ar žiūrovų jausmais ir mintimis.
Siekdama pagrįsti šią mintį, siūlau pradėti nuo savęs pačių, kiekvieno kažkur dirbančio, priklausančio didesnei organizacijai, struktūrai. Viskas atsistoja į savo vietas, jei atsigręžiam į savo prigimtinius poreikius. Man regis, kad kiekvienai asmenybei būdinga siekti savirealizacijos savo gyvenime visuose savo vaidmenyse, turime poreikį realizuoti save kaip vyrai, moterys, kaip tėvai, realizuoti save sociume, būti pripažįstamais ir gerbiamais visuomenės nariais, realizuoti save kaip profesionalai, savo mintis, savo idėjas savo patirtį, dirbti tą darbą kurį mėgstame ir gebame daryti.
Savirealizacija neatsiejama nuo prasmės jausmo, turime poreikį savo laiką skirti tam, ką manom esant vertinga, prasminga, įnešti savo indėlį į visuomenę ir palikti kažką po savęs, daugiau nei patenkintus saugumo ir gerovės poreikius, tai, kas leidžia padėti kitam, kas turi išliekamąją vertę, taigi leidžia jaustis svarbiu ir reikalingu, tai mus įkvepia darbui, leidžiančiam atskleisti visą savo potencialą.
Lygiai taip, kaip ir gamtoje, – tai ką turim savo viduje potencialo pavidalu, tas turi turėti išraišką išorėje, kaip kad gilė turi virsti ąžuolu. Iš to išplaukia, kad natūralus savirealizacijos poreikis neatsiejamas nuo progreso – gamta evoliucionuoja, mes, kaip gamtos dalis, irgi evoliucionuojam, jei darom tai kas mums patinka, ką mėgstam, ką sugebam, kam turim kompetencijos daryti, tuomet mylėdami tai ką darom natūraliai, žiūrim į tai kūrybiškai, todėl siekiam naujų efektyvesnių kelių, mokomės iš savo klaidų, mūsų darbas mus ugdo – mūsų koncentraciją, discipliną, poreikį struktūruoti. Ir tai galioja mums visiems, tiek darbdaviams, tiek darbuotojams.
Gerai jau, teoriniam lygmeny tai gal ir įmanoma, bet kad idėja gyventų, jai reikia sveiko ir funkcionuojančio organizmo. Organizacijos.
Jei priėmėte mintį, kad organizacija gali būti kuriama ir aplink ją burtis žmonės, vedami tos pačios idėjos, leidžiančios su ja susitapatinti, ir realizuojantis savo vidiniams (asmeniniams) tikslams kartu realizuoti ir išorinius (organizacijos), kokia turi būti jos struktūra, kuri tą poreikį sustiprintų, išlaikytų ją gyvybingą, tvarią ir efektyvią.
Tęsiant upės analogiją, kurios upės srovė galingesnė: ar tos, į kurią suteka daug intakų ir jie visi teka viena kryptimi, ar kur slenksčiai, priešpriešinės srovės, sūkuriai, stovinčio vandens užutekiai? Taigi kaip tą natūralią tėkmę sujungti į vieningą organizacinę struktūrą, kad visi intakai darniai susibėgtų į vieną upę, ir ją praturtindami tekėtų viena kryptimi, o ne kas sau, ar viena prieš kitą?
Regis, viskas elementaru: jei aš turiu idėją, kuri mane „veža“, kuri didingesnė už mano asmenį, todėl leidžia man peržengti asmeniškumus dėl bendro tikslo, leidžia aktyvuoti visą mano potencialą ir geriausias savybes tai ir kitam, kurį ta idėja „veža“, ji leis realizuoti visą savo potencialą ir augins jį kaip profesionalą ją įgyvendinant, taigi su didesniu darbo efektyvumu didės organizacijos konkurencingumas ir pelnas.
Jei mus į organizaciją jungia pelnas, tai pagal didžiausio pelno mažiausiomis sąnaudomis principą arba gamtoj veikiantį mažiausių energijos sąnaudų dėsnį, tada aktyvuojasi viskas, kas leidžia tą tikslą pasiekti, nekvaršinant galvos dėl priemonių: manipuliacija, protekcionizmas, veiklos imitacija, žema kokybė ir pan. Pati struktūra sukuria prielaidas tam klestėti ir tik nuo pavienės asmenybės individualaus vertybinio stuburo priklauso kur jo moralinės ribos, kiek jis jas peržengs ar neperžengs tų tikslų siekdamas. Tai labai apsunkina galimybes išlaikyti tvarią ir pelningą struktūrą ilgalaikėje perspektyvoje.
Taigi pirmiau pateiktai idėjai įgyvendinti reikia ją atitinkančio, t. y. visiškai naujo verslo organizavimo modelio. Taigi kaip įkūnyti tą idėją sistemoje, juk sakoma idėja be kūno (t. y. jos neįgyvendinus) tuščia, o pirmiau aprašytas kūnas (t. y. sistema be idėjos) negyvas kaip stovintis vanduo?
Labai aiškiai iškomunikuota ir gyvybinga įmonės misija, vizija, jos egzistavimo prasmė, jos egzistavimą pateisinanti idėja, turinti pirmiau aprašytas savybes, savo prasmingumu patraukiančius su ja galinčius susitapatinti vidumi darbuotojus, partnerius, klientus, kitus palaikančius, rekomenduojančius (t. y. „patinka“ spaudžiančius asmenis), ji turi atliepti universalius bendražmogiškus poreikius ir rezonuoti su didesne auditorija nei organizacijos nariai. Jie turi jaustis artimai su ja susiję, tai turi eiti iš vidaus.
O jei tikslai ne pragmatiniai, jie visada atlieps kažkieno širdyje. Ta žinute turi būti persmelkta, iš tos perspektyvos organizuojama visa veikla, tiek jos struktūra, sistema, t. y. griaučiai (kokybės valdymo sistema, motyvacinė sistema, finansiniai tikslai), tiek darbuotojų elgesio motyvai. Jei teorija eis sau, o praktika sau, t. y. misijoje, vizijoje bus deklaruojama viena, o visa organizacinė struktūra ir procesai realiai nukreipti į pelną, tik paslėpti po blizgiu misijos popierėliu – niekas neveiks, nebus rezonanso iš vidaus.
Čia tas pats, kaip įsidiegti ISO standartus, kad galima būtų pasireklamuoti ir pildyti ataskaitas stalčiui, o jei tikrai nuoširdžiai rūpiniesi kokybe, tai ir ISO nereikia arba jis tik palaiko, struktūruoja tą atsidavimą kokybei. Taigi forma be turinio, sistema be tikslo, kūnas be sielos nebus gyvybingi. Viskas elementaru. Viskas iš gamtos.
Misija negali būti atsieta nuo vertybių. Prancūzų egzistencialistas Alberas Camus klausė: „Jei tikslas pateisina priemones, o kas tada pateisins tikslą?“. O mūsų rašytojas Donaldas Kajokas antrina, kad kiekvienas „tikslas renkasi savęs vertas priemones. Pasakyk, kokios tavo priemonės, ir aš pasakysiu, koks tavo tikslas“. Koks verslo tikslas, tokios ir verslo priemonės, tokios ir pasekmės – susipriešinimas, kurį rodo su Darbo kodekso priėmimu susijusios aistros.
2. Kryptingas įdarbinimo pokalbis: jau pradiniu pokalbio su darbuotoju etapu šalia kompetencijos, patirties mano esminiai klausimai būna susiję su vertybėmis, savirealizacijos kryptimi, kur kandidatas nori save realizuoti, kur link pats nori judėti, kur save mato po kelerių metų. Aš blaiviai suvokiu, kad ne aš renkuosi, kad ir mane renkasi, nes mūsų santykiai yra lygiaverti partnerystė – jis nori augti kaip specialistas ir vertina, kiek įmonė gali leisti jam tą padaryti, o aš noriu, kad augtų įmonė, ir vertinu, kiek jo paties karjeros planas, t. y. augimo kryptis, sutampa su mano įmonės nubrėžtomis augimo gairėmis. Taigi jei sutampa pagrindinės vertybės bei savirealizacijos kryptys, tai žinau, kad nereikės daug skirti laiko motyvuojant, argumentuojant, aktualizuojant tikslus, kad jį ves vidinė savimotyvacija, sustiprinama išorinės, kaip mano minėtas upės intakas darniai įsilies į pačią upę.
3. Sakoma, gali valdyti tai, ką gali įvertinti ir suskaičiuoti, taigi tas natūralus augimas integruojamas į organizacinę struktūrą, vidinė motyvacija sinchronizuojama su finansine grąža. Siekiant, kad neliktų emocijų ir interpretacijų erdvės, augimas nusimatomas konkrečiais, tiksliai pamatuojamais etapais, vertinamas konkrečiais kiekybiniais parametrais ir tiksliai susiejamas su finansine motyvacine sistema.
Ta struktūra mūsų bendrovėje primena šachmatų lentą ir ji viena ir bendra visiems: nuo redaktorės iki direktorės, taigi visi pagal kompetencijas, patirtį, įgūdžius, prisiimamas atsakomybes, gebėjimą pavaduoti kitą, t. y. gretutines kompetencijas ir augimo perspektyvas atsistoja vienam ar kitam šachmatų lentos lauke ir keliauja juo aukštyn savo tempu ir pagal savo ambicijas. Esant tokiai atlyginimo struktūrai, darbuotojui save realizuojant pasirinktoje srityje pasirinkta kryptimi, augantis atlyginimas, kylančios pareigos, didėjanti atsakomybė, natūrali asmeninio ir profesinio augimo pasekmė.
Sinchronizuoti trys dalykai: finansiniai, kvalifikaciniai, pasitenkinimo iš paties darbo ir jo nešamos naudos prasmės ar išliekamosios vertės. Jei kurio nors trūks – niekas neveiks. Žmogui natūralu norėti, kad jo laikas, energija skiriami kažkam vertingam ir svarbiam. Kryptį duoda ir struktūrą gyvybinga paverčia, t. y. organizacijos variklį užkuria, tik tikras vidinis poreikis. Jei asmeniniai tikslai sutampa su įmonės tikslais aukščiausia, misijos prasme. Taigi kiekvienas darbuotojas, dirbdamas didesnėje struktūroje, progresuoja pagal tą pačią matricą, kaip ir visa struktūra: augant jo kvalifikacijai ir atsakomybėms, auga jo pajamos, kaip ir augant visai organizacijai, auga šios pajamos. Tuomet darbuotojo asmeniniai profesinės savirealizacijos tikslai sutampa su įmonės tikslais, išgaunamas sinerginis efektas, struktūros komponentai stiprina vienas kitą, o ne silpnina.
Atsakomybės, kūrybiškumo, organizuotumo reikia tiek sekretorės, tiek buhalterės veikloje ir nelieka esminio kokybinio skirtumo tarp vadovo ir darbuotojo, skiriasi tik veiklos sritis ir aprėptis.
4. Mažėjančios sąnaudos ir auganti kokybė tampa natūraliu procesu ir prasideda nuo individualaus požiūrio į savo darbą pokyčio, asmeninio kiekvieno LEAN. Tikslas, kurį priimi kaip savą, kurio siekdamas jauti ir malonumą iš proceso, ir įkvėpimą, mobilizuoja, disciplinuoja, didina koncentraciją, produktyvumą, leidžia reikštis iniciatyvai ir kūrybiškumui, ieškant efektyviausių kelių. Toks tikslas aktyvuoja snaudžiantį potencialą, nes poreikis kyla iš vidaus, o ne kaip įtampos ir baimės pasekmė, kai eina iš išorės, tiksliau viršaus, kaip mano pirmiau aprašytoje autokratiškoje įmonėje. Čia baimei nėra vietos, nes pati sistema skatina skleistis geriausius profesinius bruožus. Jei darbuotojų ir darbdavių galutiniai tikslai skirtingi, daug laiko švaistoma motyvavimui ir priežiūrai, kad ištrauktum iš komforto zonos, kur mechaniškai dirbama su tais įgūdžiais, kurių pakanka įsakymams vykdyti.
5. Komandinis darbas, kryptingumas. Jei kiekvienas suvoks, kaip jo konkrečiai atliekamas darbas nuo apskaitos iki vadybos tarnauja bendram tikslui, priešpriešą ar vidinį konkuravimą keis partnerystė ir bendradarbiavimas siekiant tų pačių tikslų ir vadovaujantis tomis pačiomis vertybėmis ir tikiu, kad taip didėja kritiškai svarbi organizacijos gyvybingumui vienybė, bendri tikslai leidžia susitapatinti su jais visiems – ir vadovams, ir pavaldiniams.
Bendradarbiavimas dėl vieno tikslo yra efektyvus, kūrybingas, lankstus, visi veikia kaip krepšinio komanda. Jei ji turi tikslą parvežti Lietuvai pergalę, neįmanomi dalykai, mažos šalies, bet didelių pergalių fenomenas sukuriamas ne dėl piniginio prizo, o iš to jausmo, kad Tėvynei reikia tos pergalės, reikia, kad visi didžiuotųsi esantys lietuviai, tas prasmės ir svarbos jausmas įkvepia atskleisti kiekvienam individualiai viską, ką turi geriausio, tačiau žaidžiant pagal komandinio žaidimo taisykles: kiekvienas žaidėjas tiksliai žino savo atsakomybę, tačiau labai aišku, kada jis perduoda savo atsakomybę, t. y. kamuolį, kitam, kitas turi būti pasirengęs perimti, jei reikia pridengti, atsakomybės, specializacijos išlieka labai aiškios, tikslas efektyvina patį bendradarbiavimą. Žaidimo taisyklės galioja, privalo būti ir profesionalumas, ir patirtis, tiesiog į pirmą vietą pastačius tikslą, su kuriuo visi vienodai gali susitapatinti. Esamos verslo valdymo sistemos ne degraduoja, o aktyvuojasi.
6. Sistemos tampa gyvybingos: jos padeda. Suprantama esančios valdymo sistemos tą natūralią kryptį padaro nuoseklią, tvarią ir adekvačiai suteikia finansinę grąžą. Aprašai, ką darom, neturi būti atsieti nuo vertybių, t. y. kaip darom, ir nuo to tikslų, dėl ko mes darom. Kai tikslai idėjiniame lygyje bendri, tada orientacija ne į procedūrą, o į rezultatą. O procesai, tvarkos, pareiginės instrukcijos tiesiog suteikia stabilumo visai struktūrai ir tvarumo tikslams. Svarbu to organiško augimo neriboti esamomis tvarkomis, o jas apsirašyti pagal naujai atrastus sprendimus, taigi tvarkos dažnai parašomos, tačiau nuolat peržiūrimos, koreguojamos ir jei neveikia – vėl keičiamos.
Misija – lyg poezija, o strategija, instrukcijos – jau proza, t. y. aprašanti, kokiomis realiomis priemonėmis mes tą pasieksim ir visi kiti vadybos komponentai turi būti integruoti į tą aukščiausiąjį – misiją. Kaip sakoma, įmonė turi turėti ir kūną (jai būtini tikslai, strategijos, tvarkos, procedūros, pareigybių instrukcijos ir aprašai, būtina reikiama kompetencija ir patirtis, tačiau jei yra siela (misija, vertybės), tai visi šie dalykai netampa savitiksliais, o sustiprina ir disciplinuoja tikslo siekimą.
7. O kur dėti darbdavį? Negi iš tiesų prisišnekėjom iki to, kad, regis, teks atleisti savo šefą, kaip siūloma to paties pavadinimo knygoje.
Iš dalies taip: nors visus ir vienys tikslai ir vertybės, pirmiau aprašytos organizacinės priemonės nebus iki galo efektyvios, kol jos bus nuleidžiamos iš viršaus žemyn.
Manau, teks išdrįsti pajudinti visą vadovo poziciją. Lyderis nėra komandos kapitonas, lyderis yra tos pačios komandos dalis, nes visi esam lyderių komanda, jei kiekvienas dirba pagal lyderystės principus savo specializacijos srityje pagal visiems aiškias žaidimo taisykles ir vadovaudamasis tomis pačiomis vertybėmis.
Atsakomybės, kūrybiškumo, organizuotumo reikia tiek sekretorės, tiek buhalterės veikloje ir nelieka esminio kokybinio skirtumo tarp vadovo ir darbuotojo, skiriasi tik veiklos sritis ir aprėptis.
Vadovas, kaip ir visi kiti žmonės, lyderių komandos narys, kur kiekvienas prisiima atsakomybę pagal savo kompetenciją – vienas už produktą, kitas už kokybę, trečias už komunikaciją, o ketvirtas – vadovas – už visos tos struktūros organizavimą. Vadovo veiklos sritis – tiesiog tų sistemų kūrimas, inicijavimas organizavimas, priežiūra, koregavimas ir gyvybingumo (t. y. misijos) palaikymas kasdienybėje. O ankstesnę lyderio vietą užima ne asmenybė, o idėja, misija ir vizija. Daugiau kaip dešimt metų darbuotojams kaip „poterius“ sakydavau, kad mūsų šefas – mūsų užsakovas, dabar sakau, kad mes visi įdarbinti mūsų misijos.
Tuomet lyderis nėra tas, kuris stovi ant statinės ir rampų šviesoje visiems aiškina ir prisiima visos komandos nuopelnus, nei tas, kuris lyg garvežys traukia visą sąstatą, jis toks pats komandos narys. Kaip nuostabiai išsireiškė Nelsonas Mandela, tikro lyderio neturi matytis, nes jis eina komandos užnugaryje juos įkvėpdamas, skatindamas, palaikydamas ir nukreipdamas. Apie jo efektyvumą gali spręsti iš jo komandos rezultatų ir užaugintų lyderių.
Tokiu atveju mes jau kalbame ne apie biurokratinį, ne apie autoritarinį, o apie autoritetinį valdymo modelį. Tai yra tas pats ugdomojo vadovavimo modelis, daugumos konsultantų linksniuojamas kaip pats perspektyviausias. Mano pirmiau aprašytas modelis suteikia platesnį kontekstą ir argumentus, kodėl jis vienintelis įmanomas efektyvus modelis, labai organiškai įsiliejantis į idėją ir į vertybes orientuoto verslo organizavimo sistemą.
Tačiau tas modelis neveiks, jei visa sistema nebus darniai suderinta su juo, tad nėra efektyvu apie jį kalbėti ir siūlyti diegti atsietai nuo sistemos. Vadyba išplaukia iš idėjos ir remiasi į vertybes. Esu įsitikinusi: jei mes turim tas pačias vertybes, dėl viso kito galima susitarti, nes mano patirtis sako, kad jos – didžiausia vienijanti jėga.
Prisiimama atsakomybė, yra drąsos reikštis kūrybiškumui, iniciatyva siekiant rezultato, yra noro tobulėti tik tada, kai yra asmeninė vidinė vienybė su organizacijos tikslais ir pakankama kompetencija jų siekti. Jei šios dvi prielaidos yra, tai susitarus dėl rezultato įmonė kaip struktūra suteikia priemones, suteikia laisvę, suteikia įgaliojimus, jei reikia, suteikia informaciją ir grįžtamąjį ryšį.
8. Darna.
Jei visi dirbantys organizacijoje jaučiasi tos misijos savininkais, manyčiau, kad nebėra prielaidų atotrūkiui tarp darbuotojo ir darbdavio. Visiems tikslas artimas, visi savo srity dirba pagal lyderystės principus ir visi dalijasi grąža pagal vienodus kompetencijos ir rezultatų principus. Misija, vizija, tikslai ir vienoda struktūra visiems – tai klijai, galintys sukabinti visus organizacijos narius į vieną darnią visumą. Tik svarbu tuos principus taikyti visuose įmonės valdymo aspektuose – visi komponentai turi būti labai tiksliai ir preciziškai suderinti tarpusavy kaip instrumento derintojas derina instrumentą tol, kol pasigirsta harmoninga melodija.
Darnos principas neapsiriboja darna įmonės viduje, tokiais principais sukurta įmonė negali disonuoti su aplinka, kurioje ji veikia. Pažiūrėkite klasikinę farmacijos, maisto ar buities pramonės organizaciją. Ji meta didžiules investicijas į agresyvią reklamą, siekdama suformuoti vartotojo poreikį pirkti brangiai tai, kas pigu, nes pelno maksimizavimo principas reikalauja mažinti sąnaudas, taigi maisto pramonėje natūralūs ingredientai verčiami pakaitalais, skatinama pirkti tai, ko nereikia, tą dirbtinį poreikį sukeliant per priklausomybę skatinančias medžiagas, greitai suyrančius drabužius, apeliuojant į prestižą, savivertę susiejant su vartojimu ir pan.
Tam, kad juodosios technologijos netaptų prieinamos visuomenei, metami pinigai į komercinių technologinių paslapčių saugojimą, sienų statymą tarp įmonės ir darbuotojo, tarp įmonės ir vartotojo, kas kelia natūralų susipriešinimą ir didina atskirtį, ir, kaip matom, anksčiau ar vėliau pakliūna į dienos šviesą, kas sugriauna jei ne visą verslą (ar analogiškai visuomeninę, politinę struktūrą), bet bent jau jo reputaciją tai tikrai ir ilgam. Taigi pinigai, laikas, dėmesys, o, apibendrinus, energija vietoj to, kad eitų į kūrybiškumą, savirealizaciją, kurie gali būti tik atvirumo, skaidrumo principais paremtoje struktūroje kaip demokratiškoje visuomenėje, taip ir organizacijoje eina į vienos realybės slėpimą ir kitos kūrimą per reklamas ir įvaizdžio formavimo kampanijas. Tai tas pats principas, kurį matėm įmonės viduje, jei sutarėm, kad jis negali būti efektyvus ir tvarus, tai logiškai negali būti toks ilgalaikėje perspektyvoje ir įmonės išorėje, t. y. socialinėje, profesinėje aplinkoje, kurioje ji veikia.
Taigi, apibendrinus, reikšminis naujo tipo organizacijos žodis yra „darna“. Tam, kad organizacija veiktų efektyviai, turi būti darna tarp darbuotojo ir darbdavio, galų gale – tarp organizacijos ir profesinės bei socialinės aplinkos, kur ji veikia. Darna neįmanoma be skaidrumo ir atvirumo, reikia tam ryžtis siekiant norimo efekto, tačiau tik tokios darnios, į misiją orientuotos organizacijos, prisiimančios socialinę atsakomybę ir veikiančios pagal darnios veiklos principus surenka daug „like“ iš visuomenės, lygiai kaip ir kitos pozityvios iniciatyvos, ir tokių pavyzdžių kiekvienas gali rasti savo aplinkoje.
Taigi į naująjį Darbo kodeksą žiūrint iš platesnės perspektyvos, nepavyks priimti visus tenkinančio modelio, kol nebus visus tenkinančio modelio realybėje, nes jokiais draudimais, jokiais reglamentais nepriversi žmonių daryti to, ko jie iš vidaus nenori, nemato prasmės daryti, arba jie darys, bet ieškos įvairių landų.
Retorinis klausimas – kas efektyviau: ar koreguoti realybę nuo jos nutolusiais, tačiau tik darbdavių, ar tik darbuotojų interesus atitinkančiais modeliais, ar verčiau analizuoti, sisteminti, apibendrinti matomas besikeičiančios visuomenės, besikeičiančio verslo, besikeičiančios kartos ir besikeičiančių jos poreikių apraiškas, išsigryninti tendencijas ir ieškant abi puses vienijančių, realią dabarties, o ne praeities situaciją atitinkančių modelių, kurti juos atitinkančias taisykles. Suprantama, kad tai ne dabarties, greičiau ateities, kurios apraiškos – dalijimosi ekonomika, socialiai atsakingi verslai, iššūkis.
Giedrė Liutkevičiūtė yra vertimo paslaugų bendrovės "Ars Libri" direktorė
