Vis dažniau girdisi ir tokios sąvokos kaip lyderystė, valdymas, vadovavimas, vadybinės kompetencijos, kurios anksčiau per sakinius ir pastraipas praslysdavo tarsi tekstą sulipdantys nematomi klijai arba savaime suprantami, todėl nesureikšminami, aptariamos srities atributai. Po pirmųjų skaudžių patirčių ar kilusio chaoso ligoninėse, oro uostuose bei sausumos ir vandens keliuose pasekmių net šalies prezidentas prabilo apie atsakingų asmenų lyderystės bei vadybinių kompetencijų stygių.
Pastarąjį dešimtmetį ir užsienyje, ir Lietuvoje lyderio sąvoka ir statusas laikomas tarsi didžiausia siekiamybe, nes tai reiškia aukštą poziciją visuomenėje, pagarbą, pripažinimą. Verslo, viešojo sektoriaus, politinių, visuomeninių organizacijų vadovai bei projektų ar veiklų iniciatoriai kone automatiškai imami vadinti lyderiais, nors lyderis ir vadovas nė iš tolo nėra tapatu. Vadovai noriai lanko lyderystės kursus, seminarus ar stažuotes, kadangi naujos žinios praverčia ir atliekant kasdienius rutininius darbus, ir įgyvendinant ilgalaikes strategines užmačias. Be abejo, negalima kritikuoti paties naujų žinių įgijimo ar suvokimo praplėtimo fakto – tai nekvestionuojamai naudinga bet kokio amžiaus, profesijos, užimamų pareigų ar turimų patirčių žmogui. Visgi nereikėtų pamiršti, kad lyderiu netampama vos tik gavus žinias paliudijantį sertifikatą arba baigimo pažymėjimą, nes sėkmingai lyderystei vien tikėjimo savimi toli gražu nepakanka.
Būtų idealu, jei ir lyderystės, ir vadovavimo procesus bei lyderio ir vadovo vaidmenis pavyktų sudėti į vieną žmogų. Deja, tokių pavyzdžių praktikoje pasitaiko itin retai, kadangi žmogus-lyderis ir žmogus-vadovas reiškia ne tik nevienodus vaidmenis, bet ir labai skirtingų charakterių, savybių, bruožų, profesinių ambicijų žmones. Vadovai organizacijose kuria tvarką ir taisykles, o lyderiai yra taisyklių laužytojai – ir įmonėse, ir rinkose. Vadovai orientuojasi į esamas veiklas ir veikiančias struktūras, o lyderiai veržiasi į „neartus dirvonus“. Vadovai kruopščiai sudarinėja detalius planus, o lyderiai kuria naują viziją ir neretai pasuka ne tik organizacijos, bet ir visos rinkos vairą iš esmės kita kryptimi. Vadovai siekia stabilumo, nuoseklaus organizacijos augimo, o lyderiai kuria ir inicijuoja pokyčius. Beje, lyderiai dažnai vadinami nesugyvenamais, impulsyviais, kategoriškais, netgi savotiškais pamišėliais, kurių galvos nuolat pilnos, regis, beprotiškiausių idėjų.
Dažnas lyderis nepasižymi empatija – jis žino savo tiesą ir atkakliai jos siekia. Lyderio ir vadovo lyginimą galima būtų tęsti, tačiau viena aišku: lyderiui būdingas įkvėpimas, aistra, emocijos yra vadovo racionalumo, formalumo, sistemingumo priešprieša. Visgi jeigu vadovavimo imasi pats lyderis, organizacija dažnai atsiduria nuolatinėje įtampoje bei chaose, nes tipiškas lyderis neturi nei noro, nei kantrybės kurti struktūras, taisykles, procedūras. Dėl to samdo vadovus, kurie aiškiai apibrėžia ir sustyguoja užduočių delegavimo ir darbų atlikimo tvarkas, suteikiamų įgaliojimų ribas, sprendimų priėmimo teises bei atsakomybę už visa tai.
Būtų idealu, jei ir lyderystės, ir vadovavimo procesus bei lyderio ir vadovo vaidmenis pavyktų sudėti į vieną žmogų.
Tad praktikoje dažniausiai siekiama ugdyti gerus vadovus, tačiau būtinai turinčius lyderystės kompetencijų: telkti žmones, vadovauti ir komunikuoti būnant pavyzdžiu kitiems, skleisti pozityvios mąstysenos užkratą, būti kūrybišku ir siekti, kad kūrybiškumo ir iniciatyvumo atmosfera būtų puoselėjama visuose organizacinės struktūros lygmenyse.
Vadovų lyderystės kompetencijų stygius kritiniais, kriziniais laikotarpiais pasijunta itin aštriai, kadangi tokiais periodais nusistovėjusios tvarkos ir taisyklių rinkiniai dažnai nebetinka – reikia skubių sprendimų, greitų reakcijų bei labai apgalvoto, tikslingo komunikavimo. Jei kai kurios pražiūrėtos ar nesustyguotos sritys įprastu metu ypatingos grėsmės nekėlė, krizės laikotarpiu tokios sritys tampa griaunančiomis ar netgi itin pavojingomis.
Pastaruoju metu kalbant apie ligoninės viduje pasklidusį užkratą, įvardijamos vadybos ir procesų valdymo klaidos, kurios, kad ir kaip banalu, yra aprašytos bet kuriame vadybos mokslo vadovėlyje: kaip reikėjo perplanuoti darbuotojų pamainas, kokiu būdu ir kokiu periodiškumu tos pamainos turi pasikeisti. Kaip reikėjo perskirstyti ne tik žmogiškuosius, bet ir kitus išteklius. Kokie procesai turėjo vykti, kokie nebevykti. Kaip tie pasikeitę procesai valdomi, koks darbuotojas yra atsakingas už kiekvieną iš jų ir koks vadovas atsakingas už juos visus. Koks darbuotojas už ką yra atsakingas bei kam atskaitingas, kokie ir kam yra suteikti įgaliojimai, kas ir kokius priima sprendimus bei atsakomybę už juos.
Atrodytų, vienoje uždaroje organizacijoje susitvarkyti procesus ir nusistatyti naują tvarką nėra sudėtinga, kadangi tereikia vadovo tikslingo vadovavimo bei jo prisiimtos lyderystės kompetencijų. Jei vadovas geba sutelkti komandą, greitai susiorientuoja bei tikslingai komunikuoja, organizacijai pavyksta išsisukti iš pačių kebliausių situacijų ir praeiti ilgus kritinius etapus. Tas pats požiūris galioja ir tada, kai reikia telkti kelias organizacijas, nepriklausomai nuo jų juridinio statuso ar pavaldumo. Skirtumas tik tas, kad nuo pat pradžių ir nė dienos nedelsiant turi būti apsispręsta, kuris vadovas imasi pagrindinio telkėjo vaidmens, kokius galutinius sprendimus jis turi teisę priimti pats bei kokius sprendimus turi priimti kiti vadovų komandos nariai. Galiausiai, kam atitenka atsakomybė: ir už priimtų sprendimų įgyvendinimo procesą, ir rezultatą – ir gerą, ir blogą. Beje, klaidų įvardijimas ir pripažinimas, netgi atsiprašymas nėra vadovo silpnumo ar menkos lyderystės požymis. Patyrę vadovai nemato prasmės nei gintis, nei išsisukinėti, priešingai – iš karto imasi spręsti problemas, neieškodamas kaltų. Tokios elgsenos egzaminus gal ir nelengva išlaikyti, tačiau stoiška vadovo laikysena niekad nelieka nepastebėta ir vadovo lyderystės kompetencijas tik dar labiau sustiprina.
Patyrę vadovai dažnai sako, kad lyderystės kompetencijų reikia visada – ir įprastoje rutinoje, ir kriziniais laikotarpiais. Įprastu metu vadovų lyderystės kompetencijos pripildo organizaciją gyvastimi, be kurios organizacija taptų beveidžiu mechaniniu dariniu, sunkiai atpažįstamu rinkoje bei menkai patraukiu darbuotojams. Kriziniais ar užsitęsusiais kritiniais laikotarpiais vadovai lyderystės kompetencijomis organizaciją pripildo sveiku adrenalinu, kuris labai sutelkia kolektyvą – darbuotojai būna linkę vieni kitiems padėti, asistuoti, patarti ar imtis visiškai naujų darbų. Tokia praktika tarp darbuotojų dažniausiai lieka ir kritiniams laikotarpiams pasibaigus, tad neabejotinai kolektyvą sustiprina, o vadovas jaučiasi įgijęs naujų ir praktikoje pasiteisinusių lyderystės patirčių.
Rasa Paulienė yra VU Ekonomikos ir verslo administravimo fakulteto docentė.
