Jei krizės poveikis įmonei yra vidutinis ar didelis, tenka greitai priiminėti sunkius sprendimus: kokius projektus stabdyti, nepaisant jau atliktų investicijų, o kokius naujus inicijuoti?
Valstybinės mokesčių inspekcijos duomenimis, 50.000 šalies įmonių patyrė neigiamą poveikį dėl COVID-19. Tokiose situacijose tinkamas projektų portfelio optimizavimas gali tapti įmonės išgyvenimą lemiančiu veiksniu. Rinkai traukiantis tampa svarbu atsirinkti tas iniciatyvas, kurios organizacijai tikrai naudingos. Resursai sunkmečio metu tampa itin riboti ir efektyvus iniciatyvų suvaldymas iš „gerai būtų“ gali tapti išgyvenimo klausimu. Greitai paaiškėja, kad organizacija tegali vykdyti tik labai nedaug naujų iniciatyvų, „atsarginių šūvių“ galimybės yra labai ribotos ir tuo pat metu reikia apsispręsti, ką daryti su jau įpusėjusiais projektais, į kuriuos nemažos investicijos padarytos dar gerais laikais?
Tiek supratimas, kas yra naudingiausia, tiek matymas, kas yra siektina pozicija atėjus krizei paprastai pasikeičia greitai ir ženkliai.
Projektai – tai iniciatyvos su aiškiais tikslais ir ribotais resursais jiems pasiekti. Galima teigti, kad strategija (pokyčiai) realizuojama projektais. Tad aprašyta problematika – projektų valdymo ir projektų portfelio valdymo sritys, kuriose galima pasiremti dešimtmečiais vystyta patirtimi.
Šioje situacijoje organizacijos susiduria su klausimais, kuriuos jau dešimtmečius sprendžia projektų portfelio valdymas:
-
Ar organizacija naudoja savo resursus tiems projektams, kurie yra naudingiausi?
-
Ar tų projektų, kuriuos organizacija vykdo pakanka norimai pozicijai pasiekti?
Jei atsakymas į bet kurį iš šių klausimų yra „aš nežinau“ arba neigiamas, tuomet projektų portfelio valdymas siūlo procesus ir įrankius, ką vertėtų daryti toliau. Tyrimai rodo, kad pasitelkiant gerą projektų valdymą galima sulaukti dviženklio projektų įgyvendinimo efektyvumo pagerėjimo.
Tiek supratimas, kas yra naudingiausia, tiek matymas, kas yra siektina pozicija atėjus krizei paprastai pasikeičia greitai ir ženkliai. Iki sunkmečio siūlymas vystyti nuolat teigiamai atsakyti į minėtus du klausimus leidžiančius gebėjimus galėjo būti lengvai nustumtas į šoną – „o kam, ir be to augame?“. Atėjus krizei šių klausimų aktualumą tampa sunkiau ignoruoti. Tad šis laikotarpis gali būti gera proga panagrinėti ir legaliai „nusirašyti“ projektų ir projektų portfelių valdymo technikas, kurios dešimtmečius padėdavo organizacijoms sėkmingai vystytis tiek krizių tiek klestėjimo laikotarpiais.
Dr. Saulius Šimkonis yra ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto Vadovų magistrantūros Projektų valdymo modulio vadovas.
