Nors į vadovo pareigas dažniausiai kylama iš specialisto pozicijos, tai – visai kitokios, kur kas platesnio įgūdžio lauko reikalaujančios pareigos, sako organizacijų tyrimų, konsultavimo ir mokymų įmonės „OVC Consulting“ vyr. konsultantė Jūratė Žalienė.
„Dažnas specialistas, tapęs vadovu, didesne ar mažesne dalimi vis dar lieka specialistas, nes reikia padėti kolegoms, baisu, kad darbai sustos, kad kiti padarys ne taip gerai kaip pats ir pan., tačiau vadovo darbas – ne specialisto darbo tąsa“, – pabrėžia vadovų ugdymu užsiimanti ekspertė.
Dar šiandien vadovo pozicija pagal funkcijas gali būti painiojama su vadybininko. J. Žalienė akcentuoja, kad žvelgiant pačiu paprasčiausiu kampu – vadybininkas yra organizatorius, kuris planuoja, kontroliuoja, prižiūri, inicijuoja, administruoja. Kitaip – užtikrina operatyvinius veiksmus, kurie leidžia pasiekti ilgalaikius strateginius tikslus.
„Tuo metu lyderis – tai žmogus, žvelgiantis į ilgalaikę perspektyvą ir galvojantis ne apie operatyvinius veiksmus, bet apie būdus sutelkti komandą ilgalaikiam tikslui, kurti sąlygas komandai būti motyvuotai tų ilgalaikių tikslų siekti, ugdyti komandą, atskleisti perspektyvą. Visgi lyderystės sąvoka naudojama labai plačiai ir įvairiuose kontekstuose, tad brėžti tokio aiškaus brūkšnio, kad lyderis – tai tas, kuris neša vėliavą, jau nebegalima, nes, juokaudama pasakysiu, reikia dar kartais įsitikinti, kad žmonės eina paskui tą vėliavą, o ne „lyderis“ vienas bėgioja su vėliava po laukus“, – šypsosi ji.
Vienas iš tokios lyderystės pavyzdžių, anot pašnekovės – adaptyvi lyderystė, kuri nepriklauso nuo statuso: „Jos gali imtis bet kas, nes tai yra veikimas, o ne pareigos – veikimas mobilizuojant kitus, prisitaikant prie kintančios aplinkos, imantis spręsti sudėtingas, neaiškias, gal net pavojingas situacijas.“
Vadovai Lietuvoje nelinkę į kompromisus
Tyrimai rodo, kad vadovų asmeninės savybės ir protiniai gebėjimai skiriasi nuo likusios populiacijos dalies, priduria ir personalo paieškos bei atrankos sprendimų įmonės „Emplonet“ direktorė, organizacijų psichologė Violeta Jakutė. Tarp vadovaujančias pareigas užimančių žmonių pastebėti aukštesni nei vidutiniai emocinio stabilumo (atsparumo stresui, gebėjimo po jo atsistatyti, savikontrolės ir emocijų valdymo) rodikliai, taip pat – ekstraversijos, įtaigos, gebėjimo apginti savo nuomonę, sąmoningumo, orientacijos į pasiekimus (pasiekimų poreikio ir įsipareigojimo tikslams), atvirumo pokyčiams ir naujoms idėjoms (inovatyvumo, gebėjimo lanksčiai prisitaikyti prie pokyčių, augimo poreikio) rodikliai.
„Įdomu ir tai, kad Lietuvoje atliktas tyrimas (Liisa Raudsepp, 2011) atskleidė žemesnį vadovų sutariamumą, lyginant su specialistų imtimi. Vadovams lengviau priimti nepatogius sprendimus, santykį aukoti vardan rezultato bei išbūti su kitos šalies prieštaravimais, nepasitenkinimu ir kitomis neigiamomis emocijomis. Specialistų imties tiriamieji pasižymėjo aukštesnėmis neigiamomis emocijomis, rezultatai atskleidė žemesnę ekstraversiją bei atvirumą pokyčiams ir naujai patirčiai. Taigi, specialistai, palyginti su vadovaujančias pareigas einančiais asmenimis, buvo uždaresni ir konservatyvesnių pažiūrų“, – pasakoja ekspertė.
Kuo darbe atliekamos užduotys sudėtingesnės, tuo prognozuojant sėkmingą veiklą reikšmingesni tampa protiniai gebėjimai, priduria V. Jakutė:
„Tyrimai atskleidžia glaudų ryšį tarp darbo sudėtingumo ir protinių gebėjimų. Net jei asmuo yra sukaupęs daug profesinės patirties, dinamiškoje verslo aplinkoje kognityviniai gebėjimai išlieka itin aktualūs: jie leidžia numatyti, kaip žmogui seksis įgyti naujų įgūdžių, veikti visiškai naujose, dar nepažįstamose situacijose, spręsti naujus, unikalius iššūkius, sprendimus priimti greitai ir tiksliai. Įprastai, lyginant su specialistų imtimi, sėkmingi vadovai pasižymi aukštesniais nei vidutiniais protiniais gebėjimais.“
Tarp svarbiausių savybių – įgalinimas
O ko iš vadovų pastaruoju metu tikisi darbdaviai? Jų lūkesčiai vadovui gali skirtis priklausomai nuo organizacijos veiklos pobūdžio ir jos gyvavimo ciklo etapo (ar bendrovė tik kuriasi, ar aktyviai plečiasi, o gal siekia optimizuotis, išgyvena krizę ir pan.), atskleidžia su vadovų atrankomis dirbanti V. Jakutė. Priklausomai nuo to, su kokiais iššūkiais susijusi bendrovės veiklos stadija, ieškoma atitinkamas kompetencijas atliepti galinčių vadovų.
„Tendencingai vis daugiau dėmesio skiriama organizacijos kultūrai. Kitaip nei anksčiau, šiandien dažniau vertinami vadovai, gebantys formuoti ir įgyvendinti organizacijos tikslus per komandos psichologinį įgalinimą. Taip kuriama darbuotojų motyvaciją ir emocinę gerovę puoselėjanti darbo aplinka, skatinanti tvaresnius ir geresnius komandos rezultatus. Tam reikalingos ne tik įvairios „klasikinės“ kompetencijos, pvz.: konkrečios veiklos srities/produkto išmanymas, aukšti kognityviniai gebėjimai, pvz.: analitinis ir strateginis mąstymas, proaktyvumas ir pan., bet ir įgalinančios lyderystės įgūdžiai: pvz.: gebėjimas daryti pozityvią įtaką, teikti ugdantį grįžtamąjį ryšį, empatija ir pan.“, – pasakoja ji.
V. Jakutė išskiria keturias vadovui reikalingas psichologinio darbuotojų įgalinimo dedamąsias:
- Kompetencijos. Vadovo gebėjimas sustiprinti kolegos suvokimą, kad jis yra pakankamai kompetentingas atlikti jam deleguotas užduotis. Gebėjimas įpūsti tikėjimo savo žiniomis ir turimais įgūdžiais tinkamai įvykdyti darbus. Didesnio saviveiksmingumo darbuotojai yra labiau įsitraukę, proaktyvūs, pasiekia geresnių rezultatų.
- Prasmės jausmas. Prasmę atliekamame darbe matantys darbuotojai lengviau susitapatina su asmeniniais, komandos ir organizacijos tikslais. Tokiu atveju ir darbuotojų vidiniai standartai dera su organizacijos puoselėjamomis vertybėmis, o tai būtina sąlyga darbui atlikti sėkmingai. Tad vadovams svarbu padėti atrasti ar pamatyti prasmę atliekamose užduotyse.
- Autonomija / savideterminacija. Teoriškai tai yra suvokiamas savo asmeninio pasirinkimo lygis, inicijuojant ir kontroliuojant savo veiksmus darbe. Kitaip: suvoktas laisvės priimti sprendimus ir veikti jausmas (autonomija darbe). Stipriu autonomijos jausmu pasižymintys darbuotojai geba savarankiškai nuspręsti, pvz.: kada geriausia pradėti ar baigti užduotį, kokius įrankius ar metodus taikyti užduoties atlikimui. Taigi vadovams svarbu demonstruoti pakankamai pasitikėjimo kolegomis, suteikti erdvės savarankiškai priimti sprendimus. Mikrovadyba gali greitai užmušti bet kokią iniciatyvą, kūrybingumą ir neigiamai paveikti motyvaciją.
- Įtaka, poveikis. Tai suvokimas, kiek galios darbuotojas turi ir kokią įtaką jo atliekamos užduotys ar priimami sprendimai daro administraciniams, operatyviniams ar strateginiams organizacijos tikslams. Tad vadovams svarbu atpažinti momentus, kai kolegoms jau laikas dedikuoti didesnes atsakomybes.
„Veikdami kartu šie keturi aspektai kuria pamatą psichologiniam įgalinimui, kuris kursto vidinę darbuotojų motyvaciją, orientaciją į tikslą ir lojalumą. Šiandien lyderiai turi gebėti pasirūpinti savo komandų kompetencija, padėti atrasti darbe prasmę, skatinti sprendimų priėmimo laisvę ir atsakomybės prisiėmimą, padėti pamatyti, kokią reikšmę darbuotojų indėlis daro organizacijai. Tą pastebėjome ir praktikoje – darbdaviai vis dažniau ieško vadovų, gebančių užtikrinti ne tik operatyvinę dalį, bet ir pasižyminčių stipria lyderyste, t. y. gebančių įgalinti savo komandas, darančių teigiamą, organizacijos tikslų siekti skatinančią įtaką.“
Anot V. Jakutės, vienas pagrindinių šiandienos vadovo iššūkių – darbuotojų elgesio pokytis. Lygtyje tarp vadovo ir laukiamo rezultato dažniausia stovi ne geras veiksmų planas ar stipri strategija, o lyderio gebėjimas skatinti tokį darbuotojų elgesį ar jo pokytį, kuris vestų prie numatyto veiksmų plano ir strategijos įgyvendinimo.
„Šis iššūkis nėra naujas, tačiau keičiasi suvokimas apie jį – kaip niekad anksčiau lyderius skatinama atsitraukti nuo tikslų ir strategijų (čia raumenys greičiausiai jau ir taip stiprūs ir išlavinti) bei stiprinti savo darbo su žmonėmis ekspertiškumą, t. y. jei vadovai nori padėti savo darbuotojams elgtis kitaip, pirmiausia jis turi gerai suprasti esamo elgesio priežastis (kodėl žmonės daro tai, ką daro, taip, kaip daro)“, – atskleidžia organizacijų psichologė.
Kaip teigia V. Jakutė, panašias tendencijas matome ir 2023-iaisiais pasirodžiusi „Forbes“ analizėje – čia išskirti aktualiausi vadovams įgūdžiai, tarp kurių – ir įtakos darymas, pabrėžiant, kad lyderystė visų pirma yra apie sąmoningas, tikslingas ir nuoseklias vadovo pastangas, skatinančias teigiamą pokytį darbuotojo elgesyje.
„Gebėjimas pritaikyti žmogaus elgsenos mokslo žinias praktikoje yra bene labiausiai patikrintas būdas padėti žmonėms keistis organizacijai reikiama linkme. Taigi, operavimas šiomis žiniomis yra itin pageidaujama lyderių kompetencija. Tik ar vadovai apie tai žino? Pvz.: kad finansinės paskatos yra lyg dviašmenis kardas, didesni priedai gali skatinti geresnius rezultatus, tačiau taip pat gali kelti įtampą ir demotyvuoti.“
Anot ekspertės, yra eksperimentų, patvirtinančių, kad darbuotojų, kuriems buvo siūlomi itin aukšti finansiniai priedai, darbo atlikimas buvo prastesnis nei darbuotojų, kuriems buvo siūlyti vidutiniai ar maži finansiniai priedai. O darbuotojų, kuriems buvo siūlyti vidutinio dydžio finansiniai priedai, darbo atlikimas reikšmingai nesiskyrė, nuo tų, kuriems buvo siūlyti žemi finansiniai priedai („Forbes“, 2009).
„Taip pat dažnu atveju vadovai net nepastebi, kad priekaištauja savo darbuotojams dėl elgesio, kurį patys demonstruoja. Pvz.: „Harvard Business Review“ atliktas tyrimas atskleidė, kad vadovai, kurie buvo nepatenkinti savo darbuotojų įsitraukimu susirinkimų metu, tačiau patys jų metu atrašinėdavo į svarbius laiškus, buvo linkę 2,2 karto dažniau turėti pavaldinius, kurie susirinkimų metu atlikinėdavo kelias užduotis vienu metu.“
Jaunosios kartos diktuoja naujas taisykles
Šiandienos dinamiška aplinka iš vadovų reikalauja nuolatinio prisitaikymo, atvirumo pokyčiams ir mokymosi. Prisitaikyti gali tekti ir prie skirtingų kartų atstovų, mat jie vadovams kelia skirtingus lūkesčius. Į šias tendencijas, kaip mano V. Jakutė, naudinga atsižvelgti, nors ir vertėtų turėti minty, kad kiekvienas žmogus – individualus ir nebūtinai bus panašus į savo kartos atstovus:
„Yra tyrimų, atskleidžiančių, kad jauniausiai Z kartai (asmenys, gimę 1997–2012m.) lengviausia dirbti su Y kartos (1981–1996 m.) vadovais, jie lengviau atranda bendrą kalbą. Jaunesnės kartos (tačiau nebūtinai tik jos) vertina dažną grįžtamąjį ryšį (puiku, jei tai bus ne ketvirtiniai susitikimai su vadovu, o trumpesni, bet kassavaitiniai). Taip pat jaunesnės kartos vertina autentiškus lyderius, kurie įsiklauso, yra empatiški, geba įgalinti, patarti kaip mentoriai, o ne direktyvūs autokratai, suteikia laisvės ir išankstinio pasitikėjimo. Visa tai būdinga tarnaujančiai lyderystei, manoma, kad ji – ateities lyderių vadovavimo stilius („Forbes“, 2022).
Visgi, šios savybės ir lūkesčiai vadovams yra labiau universalūs nei būdingi specifiškai jaunesnėms X ir Y kartoms, tik pastarosios apie tai drąsiau ir atviriau kalba, rodo nepasitenkinimą esant šių įgūdžių trūkumui.“
Kaip tikina organizacijų psichologė, ryškiausius skirtumus galime matyti tarp vyriausiųjų Kūdikių bumo kartos (1946–1964 m.), ir jauniausiųjų Z kartos atstovų lūkesčių darbui ir vadovavimui. Pirmuoju atveju, neatlikus ar blogai atlikus darbą tikėtis, kad vadovas „praspirs pro duris“, buvo normalu.
„Vyresni žmonės dirbo daug ir sunkiai, dedikuodavo visą save vardan organizacijos sėkmės, o iš jų buvo tikimasi, kad dirbs dar daugiau. Vadovas pasakė, ir tu nekvestionuodamas darai. Tai buvo normalu. Jei kažkam kažkas nepatikdavo, tiesiog buvo parodomos durys, o vietoje to darbuotojo pasamdomas naujas.
Tai stiprios darbo etikos, įsipareigoję ir lojalūs žmonės, pragmatiški, besitikintys gerų bazinių darbo sąlygų, socialinių garantijų, jų sukauptos patirties įvertinimo, – pasakoja V. Jakutė. – Visgi, darbo rinkoje dominuoja X ir Y kartos, o jauniausioji Z karta taip pat reikšmingai keičia rinkos paveikslą, tad seni vadovavimo metodai prarado savo aktualumą. Jaunosios kartos kelia prasmės darbe, emocinės gerovės, darbo ir laisvalaikio balanso, savirealizacijos, įvairovės ir socialinės atsakomybės klausimus. O verslo konsultantai, kalbėdami apie šiuolaikinę lyderystę, akcentuoja ne tik produktyvumą, bet darbuotojų įsitraukimą, pasitenkinimą, emocinę gerovę.“
Viena iš galimų praktikų tam atliepti, kaip mano V.Jakutė – jau minėta tarnaujanti lyderystė. Du svarbiausi jos komponentai, vertinami daugelio, bet ypač jauniausių kartų atstovų – aktyvaus klausymo įgūdžiai ir empatija:
„Tarnaujančios lyderystės esmė – sutelkti dėmesį į gerovę ir augimą tų, kuriuos patys pasikvietėme į organizaciją padėti siekti jos tikslų. Jei norime, kad organizacija augtų, turi augti ir jos darbuotojai. Samdome darbuotojus ne tik už tai, ką jie padarė kitose organizacijose praeityje, bet už tai, ką jie padarys mūsų organizacijose ateityje. Jei neugdysime jų įgūdžių ir žinių, gausime tik tai, ką jie yra davę organizacijoms anksčiau, bet ne daugiau. Tarnaujanti lyderystė per įsiklausymą, atspindėjimą skatina darbuotoją augti ir ugdyti pasitikėjimą savimi, jaustis išgirstam ir suvokti savo svarbą organizacijoje, didina jo sąmoningumą ir atsakomybę.“
J. Žalienė pritaria, kad jaunųjų kartų įtaka jau koreguoja ir koreguos tai, kokius lūkesčius kelsime vadovams: „Iš vadovo kuo toliau, tuo labiau tikimasi daugiau dėmesio darbuotojams. Tai reiškia, darbuotojai nori būti pastebėti, vertinami, jiems reikia dažno, objektyvaus, ugdančio grįžtamojo ryšio, darbuotojai nori, kad jų nuomonė, pasiūlymai būtų išgirsti ir į juos atsižvelgiama, jie kelia klausimą vadovui – kokią vertę komandai jis kuria. Tad vadovams dar aktualesnis tampa gebėjimas kurti tinkamą ryšį su darbuotojais ir veikti adaptyviai.“
Kaip tikina specialistė, pagrindinės vadovui reikalingos savybės išliks - gebėjimas surasti bendrą kalbą su žmonėmis, t. y. tinkamai komunikuoti, būti empatiškam, ugdyti emocinę kompetenciją, mokėti teikti grįžtamąjį ryšį, ugdyti komandą, gebėti adaptuotis prie pokyčių, veikti neapibrėžtume ir t. t.
„O aukštesnio rango vadovams labai svarbus strateginis mąstymas, drąsa rizikuoti, priimti sprendimus ir t. t. Vienas iš pagrindinių klausimų, kuriuos šiandieniniai darbuotojai (ypač jaunosios kartos) kelia vadovui – kokią vertę vadovas kuria komandai (ne vien tik klientui, įmonei, akcininkams)“, – mano J. Žalienė.
Visgi svarstantiems ar svajojantiems apie vadovo poziciją ji siūlo užduoti klausimą – ar visi gali tapti vadovais? O ar visi gali tapti smuikininkais? Gal visi gali tapti inžinieriais? „Tikriausiai jau peršasi atsakymas – kas nori, susitelkia į tai, deda pastangas – tas gali. Kas nenori, kieno dėmesys sutelktas kažkur kitur – tas negali (nes net nelabai bando). Tos pačios taisyklės galioja ir vadovo pozicijai. Jei sutelkiu dėmesį į vadovavimą, ugdau save, domiuosi, įsitraukiu, gilinuosi, ieškau variantų – tai tapsiu“, – šypsosi pašnekovė.
