Pirma klaida: trumpalaikė strategija
Krizės situaciją ir naujus verslo iššūkius komentuodamas Lukas Mackevičius, sertifikuotas „Prosci“ pokyčių valdymo konsultantas, akcentuoja 8 dažniausiai daromas klaidas – įmonių vadovai pjauna šaką, ant kurios patys sėdi.
„Viena iš dažniausiai pasitaikančių klaidų – vadovai pagrindinį dėmesį skiria trumpalaikei strategijai, todėl mažiau laiko lieka naujovėms, krenta įmonės pelningumas, sustoja veiklos augimas. Krizės ateina ir praeina, bet kai veiklos koncentracija sutelkiama tik į trumpalaikę perspektyvą, pamirštama planuoti, kas bus po kelių mėnesių ar pusmečio“, – teigia L. Mackevičius.
Antra klaida: gaisro gesinimas
Pasak L. Mackevičiaus, vadovo veiksmai dažnai būna klaidingi, kai remiamasi tik gaisrų gesinimo metodais ir pamirštama susitelkti į prioritetines įmonės veiklas: „Nerimas dėl ateities užsitęsia, visą laiką galvojama, kaip užkamšyti atsiveriančias veiklos skyles, todėl nepastebimos ir praleidžiamos realios galimybės keisti situaciją. Tai nulemia įmonės veiklą ateityje, kadangi apribojamas prekių ir paslaugų pardavimų augimas po krizės.“
Trečia klaida: pamirštamos įmonės vertybės
Neretai pasitaiko, kad krizės akivaizdoje įmonės išduoda savo vertybes ir kultūrinius principus. Kai kurios įmonės priima sprendimą taupyti darbuotojų sąskaita – atleisti dalį žmonių, sumažinti atlyginimus. „Tokioje įmonėje reikšmingos ir prioritetinės iniciatyvos pradeda vėluoti arba iš viso stabdomos. Kalbu apie optimizuojamus procesus, kuriamus naujus klientų aptarnavimo modelius ir diegiamas vertybių sistemas. Dėl to mažėja žmonių įsitraukimas, o tai sukelia savanorišką vertingų darbuotojų kaitą, nes jie jaučia nusivylimą įmonės veikla“, – pabrėžia L. Mackevičius.
Ketvirta klaida: prioritetas – kaštų mažinimas
Ieškodami būdų, kaip išsilaikyti rinkoje, vadovai visą dėmesį skiria kaštų mažinimui, ši priemonė tampa pagrindine. „Žvelgiant iš trumpalaikės perspektyvos, visos įmonės optimizuoja kaštus, bet reikia nepamiršti ir apie įmonės augimą net ir krizinėje situacijoje“, – perspėja L. Mackevičius.
Jeigu kaštų taupymas neadekvačiai užsitęsia, tai pokriziniu laikotarpiu neigiamai atsiliepia pardavimų, EBIDTA‘os ir kitų finansinių rodiklių gerovei. Nepasvertai nukarpius kaštus nebėra iš ko atgaivinti veiklos, nes be veiklos palaikymo funkcijų veikia ir infrastruktūra.
Penkta klaida: atleidžiami darbuotojai
Priimdami vieną iš pagrindinių kaštų mažinimo priemonių ir krizės valdymo sprendimų, įmonių vadovai dažnai nusprendžia atleisti dalį darbuotojų. Tai vienas iš populiariausių sprendimų. L. Mackevičius perspėja, kad tokioms įmonėms po krizės atsigauti sunku, nes pakenkiama įvaizdžiui ir darbo rinkoje, ir santykiuose su klientais. Taip pat tokie sprendimai turi neigiamų pasekmių dirbant su klientais aptarnavimo sferoje. „Be to, kai krizė baigiasi ir įmonė bando grįžti į vėžes, neturi žmogiškųjų resursų, todėl turi vėl neproporcingai daug investuoti į komandos suformavimą“, – sako L. Mackevičius.
Šešta klaida: per daug planavimų
Krizės metu vadovai dėl baimės ar patirties trūkumo užsižaidžia įmonės veiklos planavimu. L. Mackevičius sutinka, kad sunkmečiu taip pat reikalingas planavimas, bet svarbiau yra daryti konkrečius sprendimus, kuriuos lydi veiksmai: „Priklausomai nuo situacijos, kalbama apie planavimą dienai, savaitei, maksimaliai mėnesiui, bet ne ilgiau. Reikia planuoti taip, kad darbus būtų galima iš karto įgyvendinti, nes gal vakare ar rytoj situacija pasikeis. Niekas nežino, kaip toliau gyvensime, nes ši krizinė situacija yra unikali, prilyginama Amerikos didžiajai depresijai ar Europos atsigavimui po Antrojo pasaulinio karo. Logiška, kad nežinome kaip elgtis. Sprendimus reikia priimti čia ir dabar, remiantis turima informacija ir koreguoti pagal pasikeitusią situaciją.“
Jeigu įmonė vietoj reikšmingų pokyčių atlieka mažus patobulinimus, tai neleidžia padaryti kardinalaus prisitaikymo prie rinkos pokyčių. „Kai realūs darbai keičiami planavimu, nepasiekiamas tikslų realizavimas: kaštų mažinimas, pardavimų didinimas ar kiti užsibrėžti rodikliai. Toks planavimas paralyžiuoja įmonės veiklą, nedaromi jokie veiksmai. Šiuo atveju labai tinka angliškas posakis: „Progresas, o ne tobulumas (ang. progression not perfection)“, – teigia L. Mackevičius.
Septinta klaida: karo štabo principas
Krizės metu kai kurie vadovai dirba karo štabo principu: per susirinkimus kaip visažiniai aiškina kolektyvui, ką reikia daryti, vieninteliai žino sprendimą, neįtraukia darbuotojų iniciatyvų. Jei darbuotojai nedalyvauja pasitarimuose, kartu nepriima sprendimų, nelabai žino, kokie pokyčiai vyksta įmonėje, kyla daug neaiškumų atliekant savo funkcijas. „Jei vadovas su niekuo nesitaria, nepakankamai išnaudojami įmonės žmogiškieji ar kitokie resursai. Nors remiantis neuropsichologija, mums patinka, kai krizinėse situacijose kažkas žino kaip elgtis ir vadovauja, nes tai sumažina neapibrėžtumą, keliantį stresą, paniką ir nerimą. Tačiau kalbame ne apie žmogaus psichologiją, bet apie pridėtinės vertės sukūrimą“, – sako L. Mackevičius.
Problemos kyla tada, kai vadovas galvoja, kad turi žinoti visus atsakymus. „Tai priklauso nuo vadovo brandos, bet normalu nežinoti, juk tokia krizė mus užklupo pirmą kartą“, – mano L. Mackevičius.
Aštunta klaida: trūksta komunikacijos
Nagrinėjant įmonės veiklą dažnai pastebima, kad organizacijose trūksta komunikacijos nuoseklumo ir skaidrumo. Vadovai komandai nepateikia visos informacijos, dažniausiai dėl to, kad nežino, ką pasakyti. Dėl to stipriai krenta pasitikėjimas vadovų komanda, sumažėja įmonės produktyvumas, vienas skyrius nežino, ką daro kitas, nesutampa veiklos prioritetai. „Turėtų būti atvira komunikacija: šiandien yra tokia situacija, turime atlikti konkrečius veiksmus, o rytoj gal viskas keisis“, – sako L. Mackevičius.
Jei komunikacija nepakankamai efektyvi, atsiranda papildomos problemos, kurios trukdo įmonei krizės laikotarpiu maksimaliai funkcionuoti.
Ankstesnių krizių patirtis padėjo prisitaikyti
Dabartinę ekonomikos situaciją sudėtinga palyginti su ankstesnėmis krizėmis – pirmoji 1998–1999 metais buvo labai lokali, siejo glaudūs ryšiai su Rusija, 2008–2009 metų krizė buvo kitokio pobūdžio, žmonės gyveno dideliais ateities lūkesčiais, bet Lietuvoje nebuvo jokio pasiruošimo ir patirties nei iš valstybinių institucijų, nei iš verslo pusės.
Šiuo metu krizė vyksta kai kuriuose segmentuose, o rudenį ir žiemą pradės trūkinėti finansinė grandinė kitose srityse, nes viskas susiję.
„Dabar situacija kitokia, pastaruosius keletą metų visi kalbėjo apie ateinančią krizę, ji palietė ne tik Lietuvą, bet ir visas šalis. Tačiau mūsų valdžia vėl nesugebėjo pasiruošti, skirtingai nuo Vakarų Europos šalių, kurios skyrė paramą ir žmonėms, kad nenutrūktų vartojimas, ir kredito įmonėms“, – sako Romualdas Bėkšta, įmonių grupės „Ergolain“ ir Europos golfo klubo savininkas.
Ankstesnes krizes išgyvenęs verslas sukaupė patirties, įgavo imunitetą, turėjo instrumentus ir valdė situaciją, patyrę įmonių vadovai greitai prisitaikė prie dabartinės situacijos.
„Nors ši krizė labai specifinė, visgi galima pritaikyti išmoktas pamokas. Šiuo metu krizė vyksta kai kuriuose segmentuose – turizmo, restoranų, kavinių, viešbučių, o rudenį ir žiemą pradės trūkinėti finansinė grandinė kitose srityse, nes viskas susiję“, – mano R. Bėkšta.
Atsiveria naujos galimybės
Šiuo metu įmonės įvertina savo resursus, peržiūri investicinius planus, tai ateityje sukels tam tikrą ekonominį neužtikrintumą, pinigų srauto sutrikimą – visa tai ir sukelia krizę. R. Bėkšta sako, kad sunkumus patiriančių įmonių vadovai pirmiausia turi „perkrauti“ kolektyvą – per pusmetį ar metus dalis darbuotojų neišvengiamai bus atleisti arba nebus priimti į darbą nauji darbuotojai.
„Tai ir iššūkis, ir naujos galimybės, nes krizė išryškina, su kokiais žmonėmis dirbi. Vieni tokioje situacijoje parodo savo sugebėjimus ir kyla karjeros laiptais, kiti praranda darbą. Kita vertus, įmonės, kurios dirba personalo valdymo srityje, turės daugiau darbo, nes reikės pertvarkyti rinką. Šiuo metu klesti ir tokie sektoriai kaip kurjerių tarnybos, e-prekyba, IT paslaugos, tačiau po krizės gali būti per daug darbuotojų, valdyti situaciją padėtų darbo santykių lankstumas“, – teigia R. Bėkšta.
Tai ir iššūkis, ir naujos galimybės, nes krizė išryškina, su kokiais žmonėmis dirbi.
Rinkoje neišvengiamai atsiras naujos paslaugos, pasikeis verslo aplinka. Kai kurie sektoriai labiau automatizuos savo veiklą, rankų darbą keis robotais, nemaža dalis verslo persikels į internetą, plėsis elektroninė prekyba, atsiras nauji nišiniai verslai.
Po karantino grįšime atgal į biurus
Karantino metu darbuotojai įvertino darbo iš namų privalumus ir trūkumus. Praktika rodo, kad organizacija turi pasirinkti – dirbti nuotoliniu būdu arba biure. Toks modelis, kai dalis dirba namuose, kita dalis – darbovietėje, nepasiteisino, nes skiriasi darbo tempas ir įsitraukimas.
R. Bėkštos manymu, tik labai maža dalis darbuotojų gali būti pakankamai motyvuoti ir kokybiškai dirbti namuose.
Turi būti sukurti ir aiškūs kriterijai, kaip įvertinti atliktą darbą namuose ir apskaičiuoti atlygį pagal rezultatą.
R. Bėkštai teko bendrauti su žmogumi, kuris prieš kelerius metus pradėjo individualią veiklą iš namų. Jis sakė, kad labai greitai prarado kontrolę, dirbo tik kelias valandas per dieną, todėl jam reikėjo susikurti naujus įpročius, kurie buvo panašūs kaip einant į darbą: atsikelti ryte tuo pačiu metu, nusiskusti, apsivilkti kostiumą ir išeiti pavaikščioti, tik tada grįžęs sėsdavo prie darbo. „Ir anksčiau žmonės galėjo dirbti namuose, bet rinkosi bendradarbystės erdves, bibliotekas, o ne namus. Jeigu nori dirbti, susikaupti, turi pakeisti aplinką“, – teigia „Ergolain“ savininkas.
Krizei būtina pasiruošti
Pasak R. Bėkštos, šiuo metu verslo pasaulyje vyksta įvairūs procesai, vieni nieko nedaro, kiti per daug panikuoja. Niekas nežino, kas mūsų laukia, kaip reikėtų elgtis. Apie rezultatus bus galima kalbėti po vienerių ar dvejų metų. Nežinia, ar vyriausybės žadami pinigai, kurie turėtų „nukristi“ mums ant galvų, pasieks žmones. Sprendimas 200 eurų paremti senjorus nepaskatins vartojimo, nes jie pinigus taupys, eurai įstrigs banko sąskaitose.
R. Bėkšta mano, kad krizei reikia būti pasiruošusiam: „Tai panašu į kovą ringe – reikia mokėti nugriūti, bet nesusižeisti. Paprastas lūkuriavimas – tai klaida. Pažįstu verslininkų, kurie nežino ką daryti su įmonės vadovu – jis puikiai vadovavo anksčiau, tačiau per krizę nieko nedaro, lūkuriuoja ir tikisi finansinės paramos. Kita vertus, neapibrėžtumas yra per didelis – nėra teisingo atsakymo, kaip pasiruošti, bet vis tiek būtina pasiruošti arba keistis.“
Krizė yra puikus laikas pertvarkyti organizaciją, padaryti tuos darbus, kuriems anksčiau nelikdavo laiko.
Pirmiausia, visada reikia turėti finansinę pagalvę. Antra, reikia turėti kuo lankstesnius santykius su darbuotojais, tai padeda valdyti įmonę. Trečia, turėti tokius darbuotojus, kurie nori ir gali prisitaikyti, tiki įmonės veikla. „Yra toks posakis: jei organizacijoje dirba 100 žmonių, vienas tikrai nereikalingas. Dabar geras laikas peržiūrėti šiuos procesus, taip pat taikyti lanksčias inovacijas, kurios leistų įmonei dirbti ir su 50 procentų pajėgumo, ir su 100 procentų augimo. Reikia turėti planus, kurie leistų prognozuoti, kaip įmonės dirbs sumažėjus 30, 50 ar 70 procentų netekusi pajamų“, – patirtimi dalijasi R. Bėkšta.
Iššūkiai, kuriuos reikia valdyti
Europos golfo klubo savininkas pasakoja, kad Lietuvoje golfo laukai buvo uždaryti 1,5 mėnesio, prarastos visos pajamos: „Dalį pajamų gaudavome iš atvykusių užsieniečių, dabar ši pajamų eilutė išbraukiama. Kita dalis pajamų buvo iš renginių, dabar dalies neliko, kitus teko keisti. Tik neseniai pradėjo dirbti restoranas. Reikia prisitaikyti prie tokios situacijos. Tai iššūkis, jį reikia valdyti. Net jei neateina nė vienas lankytojas, vis tiek reikia prižiūrėti veją, žolę pjauti, tręšti, laistyti. Golfo klubas kaip gamtos dalis, jos ritmo nesustabdysi.“
R. Bėkšta įžvelgia problemą dėl nelanksčių ilgalaikio darbo santykių sutarčių: „Tokių krizių metu turėtų pradėti veikti kitas darbo kodeksas. Šveicarijoje, Vokietijoje, Danijoje darbuotojai neatleidžiami, bet perkeliami į darbo biržą, jiems valstybė moka 70–80 proc. atlyginimo, o darbdavys gali susigrąžinti darbuotoją dienai ar dviem. Pas mus per daug sudėtingas prastovų mechanizmas, problemų nesprendžia ir skiriamos subsidijos.“
Krizės metu verslo galimybes išlikti ar net sustiprėti lemia įmonės tvirtumas, vadovo gebėjimas valdyti situaciją, daug kas priklauso ir nuo ekonominės situacijos – vienas segmentas kyla, kitas leidžiasi. Svarbu ir pasiruošimas ketvirtai pramonės revoliucijai – veiklos perkėlimas į virtualią erdvę, robotizacija ir kt.
Geri vadovai moka prisitaikyti
Karolis Pikūnas, „Orion Securities“ investicinės bankininkystės skyriaus vadovas, mano, kad pasibaigus karantinui vieni verslo segmentai išgyvens, kitiems pasiseks mažiau, teks modifikuoti veiklą. „Labai svarbu, kaip vadovai ir darbuotojų komanda sugeba prisitaikyti prie pokyčių“, – pabrėžia Karolis Pikūnas.
Krizių metu išryškėja geri ir blogi vadovai. Pasak K. Pikūno, geri vadovai moka prisitaikyti, išlaikyti pozityvų santykį su komanda. Kaip tai pasisekė, parodė karantino metu pagrindiniu iššūkiu tapęs nuotolinis darbas. Ar vadovybė sugebėjo nuotoliniu būdu daryti įtaką, prižiūrėti įmonės personalą? Jei vadovui anksčiau reikėdavo griežtos kontrolės, ar kolektyvui užteko motyvacijos savarankiškai siekti rezultato? Autoritarinį darbo stilių labai sunku pritaikyti nuotoliniam darbui, pranašumą turi komandinis darbas. „Motyvuotam darbuotojui pradėjus dirbti iš namų, darbo efektyvumas nenukentėjo, nes jis yra atsakingas, žino savo tikslus ir priemones, kaip tai pasiekti“, – teigia K. Pikūnas.
Nuotolinis darbas taupo laiką
Po karantino K. Pikūnas ketina naudotis abiem darbo būdais – vadovauti ir iš darbovietės, ir iš namų: „Vadovai visą laiką nesėdės biure, visi išmokome efektyviai dirbti nuotoliniu būdu.“
Jeigu darbuotojas nemoka dirbti namuose arba efektyvumas krenta biure, jei šalia nėra vadovo, tai tokio darbuotojo nelabai reikia.
Dirbti iš biuro ir iš namų moderniau ir efektyviau. „Karantinas parodė, kad puikiai veikia vaizdo konferencijos, vaizdo skambučiai ir visus reikalus galima tvarkyti nuotoliniu būdu. Tai ypač tinka susirinkimams, nes lieka mažiau kalbėjimo apie nieką, problemos ir užduotys sprendžiamos konkrečiai“, – teigia K. Pikūnas.
Nuotolinis darbas efektyvesnis dėl laiko sąnaudų, važiuojant į darbą ir atgal nereikia stovėti automobilių spūstyse. Daug laiko iššvaistoma ir biure, bendradarbiams plepant prie kavos puodelio.
Darbe kylančios problemos rodo, kad vadovas nesugeba motyvuoti, kontroliuoti ir organizuoti darbo. „Mokytis reikia nuolat, tuomet persiorientuoti, prisitaikyti prie naujos situacijos būna nesunku, atsiveria daug galimybių ir vadovui, ir kolektyvui. Mūsų bendrovėje visi be jokių problemų dirba iš namų, moka naudotis visomis reikiamomis nuotolinio darbo sistemomis, mokosi naujų. Dirbant efektyviai nuotoliniu būdu galima turėti daugiau laiko savo laisvalaikiui“, – bendrovės patirtimi dalijasi vadovas.
Verslo ateitį prognozuoti sudėtinga
Prasidėjus karantinui, K. Pikūnas analizavo verslo aplinkos finansinius rezultatus – nuo kovo 16 dienos nubrėžta ryški linija, skirianti du skirtingus pasaulius iki pandemijos ir šiuo metu.
„Bandome žiūrėti, kaip viskas keisis po karantino. Konkrečiai prognozuoti sudėtinga, nes tokios situacijos nebuvo ir patirties nėra. Stebime Kinijos situaciją, kaip keičiasi vartojimas, koks vyksta darbuotojų judėjimas. Stebime, ar iš viso išliks tam tikros ekonomikos rūšys. Nežinia, kaip bus su biurais? Iššūkiai laukia patalpų savininkų ir nuomotojų, jų pajamos gali kristi. Manau, kad sumažės ir komandiruočių. Tie, kurie daug važinėja, tikrai pavargsta nuo ankstyvų skrydžių. Dabar įsitikinome, kad visus reikalus puikiai galime sutvarkyti ir nuotoliniu būdu“, – teigia Karolis Pikūnas.
