Nuslūgus pandemijai šnekas apie „naują realybę“ jau beveik pamiršome. Didžioji mūsų gyvenimo dalis grįžo į įprastas vėžes: jokių kaukių, ribojimų susitiki ir būriuotis, o miestų aikštės, prekybos centrai ir pramogų vietos vėl prisipildė žmonių. Jei ne karas Ukrainoje ir energetikos kainų šuoliai, galėtume sakyti, kad pandemijos sukeltus pokyčius jau pamiršome. Tačiau ar tikrai?
Nors hibridinio darbo ir jo įtakos organizacijoms tema jau yra kalbėta plačiai, visgi būtina pripažinti, kad jis reikšmingai pakeitė ne tik mūsų biurus, bet ir technologijas, procesus bei žmones. Maža to, tai keičia mūsų komunikaciją ir motyvaciją, todėl kai kurie ekspertai šį procesą prilygina dar vienai vadybos revoliucijai.
Didėjantis iššūkis – darbuotojų įsitraukimas
Vienas painiausių pastarojo meto galvosūkių vadovams yra vis mažėjantis darbuotojų įsitraukimas. Tyrimų bendrovės „Gallup“ duomenimis, tik 14 proc. Europos darbuotojų galima laikyti įsitraukusiais į darbą. Šis skaičius yra gerokai mažesnis už pasaulinį vidurkį (21 proc.) ir net 19 procentinių punktų mažesnis nei JAV ar Kanados rodiklis (33 proc.).
Daugelis įsitraukimo mažėjimą sieja su atsiradusiais nuotolinio, hibridinio darbo modeliais. Dirbant pagal šiuos modelius, vis iškyla klausimas, kiek laiko leisti biure yra optimalu. Vadovams gi tenka spręsti įvairias darbo situacijas, kurios kyla dėl bendradarbiavimo trūkumo. Galiausiai, nei darbuotojai, nei darbdaviai nežino, kokią įtaką fragmentiškas buvimas biure daro įsitraukimui, organizacijos kultūrai ir asmeninei karjerai. Moksliniai tyrimai šioje srityje dar tik atliekami.
Antroji svarbi dedamoji – išryškėjęs noras dirbti mažiau ir ieškoti gyvenimo balanso. JAV psichologai teigia, kad būtent tai buvo pagrindinė priežastis kilti „didžiojo išėjimo“ reiškiniui, kai per trumpą laiko tarpą darbo rinką paliko nemaža dalis profesionalų.
Žinoma, ilgų karantinų metu turėjome laiko sustoti ir daug ką permąstyti: savo santykius, svajones, gyvenimo prioritetus, karjerą. Tuo pačiu metu darbo rinka nestovėjo vietoje ir augo, o konkurencija dėl specialistų išliko aukšta. Atsirado vis daugiau įdomių darbo pasiūlymų iš tarptautinių įmonių, ir žmonės tomis galimybėmis, be abejo, naudojosi ir toliau naudosis.
Yra ir tokių nuomonių, kad didelis darbuotojų judėjimas vis dar susijęs su 2020 metų sustojimu, kuris suveikė kaip iššauta spyruoklė. Taigi įsitraukimo aspektas svarbus, tačiau tikėtina, kad darbuotojų judėjimą lemia įvairios aplinkybės, ne tik įsitraukimo stoka.
Tylusis atsitraukimas – naujas reiškinys ar primirštas senas?
Didžiojo išėjimo sąvoką organizacijų valdymo kontekste netruko pakeisti kita – tyliojo atsitraukimo sąvoka. Taip vadinamas reiškinys, kai darbuotojai darbe stengiasi atlikti tik pačias būtiniausias užduotis, ir daugiau dėmesio ima skirti laisvalaikiui ir atsiribojimui nuo darbo. Tai nėra naujas fenomenas, tačiau šią sąvoką ėmėme vėl naudoti pandemijos kontekste, kuris jos aktualumą gerokai paaštrino.
Padidėjęs darbo krūvis ir pasikeitusi darbo struktūra didino darbuotojų patiriamą streso lygį.
Padidėjęs darbo krūvis ir pasikeitusi darbo struktūra didino darbuotojų patiriamą streso lygį. Mėtymasis tarp darbo užduočių, namų ruošos ir vaikų ar pagyvenusių tėvų priežiūros sujaukė ir taip įtemptą kasdienybę.
Ir nors tuo metu, regis, džiūgavome, kad pagaliau turime galimybę dirbti iš namų, pandemija ryškiai pademonstravo, kad ribų tarp profesinio ir asmeninio gyvenimo praradimas ilgainiui priveda prie perdegimo.
Profesinį perdegimą psichologai įvardija pagrindine tyliojo atsitraukimo priežastimi. Tuo metu vadovams, matant tokius atsitraukimo ženklus, tai turėtų būti indikacija, kad darbuotojas siekia balanso ir šalia darbo nori turėti ir kitą gyvenimo pusę.
Stiprinti nuotolinę lyderystę
Tikėtina, kad tokių ženklų ateityje matysime dar daugiau, ir tai darbdaviams gali sukelti nerimo. Tačiau paklauskime savęs atvirai – nejau iš tiesų tikime, kad visi gali būti apsėsti tiktai darbo. Juk svarbiausia, kad darbuotojas žinotų, ko iš jo norima, turėtų aiškius lūkesčius, jaustų ryšį su komanda bei matytų prasmę atlikdamas jam patikėtas užduotis. Ir tai yra universalūs žmogiškieji poreikiai, kurie buvo lygiai taip pat aktualūs ir iki pandemijos.
Todėl vienas iš svarbių dalykų, ką turime daryti – toliau stiprinti vadybą ir lyderystę naujame kontekste. Tos spragos, kurias gyvo bendravimo metu gebėjome sušvelninti ir užglaistyti, hibridiniame darbe tampa akivaizdesnės ir skaudesnės. Čia labai svarbus aspektas – tolesnis pačių vadovų ugdymas, kad jie mokėtų užduoti klausimus ne tik savo komandai, bet ir sau patiems.
Paklauskime, ar mūsų vadovai tikrai išmoko vadovauti per nuotolį. Kaip jiems sekasi siekti rezultatų ir megzti ryšį su komanda, kai ne viskas vyksta pagal planą? Ar jie turi įgūdžių ir gebėjimų, kaip suburti ir motyvuoti komandą, kuri vienu metu fiziškai nėra toje pačioje vietoje?
Iš savo bendravimo su įvairaus lygio vadovais patirties galiu pasakyti, kad daugybė vadovų nurodo jų vidines komandų rutinas vykstant sėkmingai, tačiau bendradarbiavimą su kitais padaliniais vis labiau trūkinėjant.
Aišku, tai yra vadybos žanro klasika, tačiau jeigu šiuos klausimus buvo nelengva spręsti gyvai (o dažnai taip ir būdavo), tai per nuotolį jie gali skambėti dar dramatiškiau. Ne mažiau svarbu tampa ir gebėjimas ugdyti nuotolinę organizacinę kultūrą. Norint perteikti organizacijos vertybes ir principus žmonėms, dirbantiems skirtingose erdvėse, tenka ieškoti naujų būdų ir priemonių. Tai reiškia, kad anksčiau veikdavę būdai nebūtinai bus ir toliau veiksmingi esant naujoms aplinkybėms.
Taip pat, jeigu matome ir akcentuojame lyderystės stiprinimo būtinybę, lygiai tas pats galioja ir asmeninei lyderystei − darbuotojų atsakomybės, savarankiškumo klausimai dirbant pasikeitusioje aplinkoje taip pat tampa kritiškai svarbūs.
Galiausiai, nenuvertinkime žmonių noro turėti savo tikslų ir svajonių – toks požiūris mus skatins keistis ir leis įtraukti darbuotojus taip, kad jie norėtų prisidėti prie organizacijos vizijos ir bendros krypties.
