„Projektai, įgyvendinami remiantis pokyčių valdymo metodikomis, yra kur kas efektyvesni. Tad jei norime apčiuopiamo rezultato, pokyčių negalime patikėti sėkmei, jie negali vykti patys savaime, reikia įdėti pastangų. Kitu atveju atsiranda pasipriešinimas, nusikelia įgyvendinimas, galutinis rezultatas nėra tai, ko tikėjomės“, – įsitikinęs sertifikuotas „Prosci“ pokyčių valdymo konsultantas Lukas Mackevičius.
Ir nors pokyčių valdymo disciplina Lietuvoje yra gan nauja, šiandien vis daugiau įmonių ima suprasti jos reikšmę. Nepaisant to, pašnekovo teigimu, į pokyčių valdymą vis dar neretai žiūrima kaip į „minkštąją“, su personalu susijusią dalį, tarsi antraeilį dalyką organizacijoje, nors projektų įgyvendinimas ir pokyčiai yra vienas nuo kito neatskiriami.
Pasak L.Mackevičiaus, neretai organizacijos noriai investuoja į įrankius, susijusius su projektų valdymu, tačiau neįvertina, kad sukurtiems sprendimams įgyvendinti reikalingas ir pokyčių valdymas. Norint pasiekti, kad projektas sukurtų pridėtinę vertę organizacijai, labai svarbu, kaip projekto rezultatus priims ir įgyvendins komandos nariai, kuriuos palies projektas.
„Neužtenka sukurti gerą techninį sprendimą, svarbu, kaip jį priims žmonės – jis įgyvendintas bus tik tada, kai sprendimo vartotojai pradės dirbti su nauja sistema, kai supras, kad ji reikalinga. Žmonės turi persiorientuoti ir pakeisti savo elgesį pagal „naują“ standartą, reikia jiems suteikti sisteminį palaikymą ir pagalbą. O jei to nebus – nebus ir norimo rezultato“, – sakė jis.
Konsultantas projektus vadina organizacijos judėjimo į priekį varikliu, o sėkmingam projektų naudos realizavimui ir konkurencingumo stiprinimui reikalingas projektų ir pokyčių valdymo integravimas.
„Pokyčio valdymas organizacijose yra kritiškai svarbus: kuo daugiau žmonių pokytis liečia, tuo priklausomybė nuo žmogiškojo faktoriaus didesnė, nors pokyčių valdymas visiškai nereikalingas tada, kai žmogiškojo faktoriaus reikšmė galutiniam rezultatui maža. Šių dviejų veiksnių sujungimas didina tikimybę, kad projektas ar iniciatyva duos suplanuotą rezultatą“, – sako L.Mackevičius.
Pasak jo, galima išskirti mažiausiai dešimt parametrų, kurie keičiasi įgyvendinant naują projektą: tai gali būti įvairios sistemos, procedūros, įrankiai, ataskaitos, vieta, tiesioginis vadovas – daug dalykų pasikeičia. Ir kuo priklausomybė nuo žmogiškojo faktoriaus aukštesnė, tuo svarbesnis tampa pokyčių suvaldymas.
„Pokyčių valdymas susideda iš dviejų komponentų: kaip žmogus organizacijoje keičiasi individualiai, ir kaip šis individualus pokytis yra palaikomas organizaciniame lygmenyje. Organizacijos turi užtikrinti, kad perėjimas iš dabartinės situacijos į naują yra suplanuotas ir maksimaliai sklandus.“, – sakė L.Mackevičius.
Vartotojų įtraukimas ir įgalinimas lemia pokyčio sėkmę
Kad pokyčio sėkmę lemia vartotojų įsitraukimas ir jų nusiteikimas dalyvauti procese, pritaria ir „Danske Bank“ Lietuvoje vyr. IT projektų vadovas Ainis Girnys. Pasak jo, kuo projektas savo apimtimi yra didesnis ir kuo didesniam vartotojų kiekiui jį atneša pasikeitimų, tuo svarbiau į pokyčio diegimą įtraukti skirtingų lygių vadovus ir darbuotojus. „Ne tik teorija, bet ir praktika rodo, kad didelio projekto sėkmė priklauso nuo vadovų išreikšto palaikymo pokyčiui – net 80 procentų sėkmės lemia jų įsitraukimas ir parama“, – 15min kalbėjo A.Girnys.
A.Girnys „Danske Bank“ Lietuvoje šiuo metu dirba su globaliu, visą organizaciją apimančiu projektu, kurio naudą tiesiogiai pajaus 20 tūkst. banko darbuotojų – tokio masto projektai reikalauja daug laiko ir energijos sąnaudų, tačiau sėkmingai įgyvendinti atneša didelę naudą.
Projekto metu diegiama nauja platforma leis darbuotojams patogiau ir greičiau atlikti pirkimus: užsisakyti įvairias IT paslaugas ir prekes. Techniniu požiūriu projektas yra sudėtingas: keičiama ne tik vartotojo sąsaja (angl. – user interface), bet ir integruojama nemažas skaičius skirtingų sistemų, nustatant jų veikimo logiką, automatizuojant tam tikrus procesus ir eliminuojant rankinio darbo elementus visame procese. Pasak pašnekovo, reikia ne tik numatyti, kaip skirtingos sistemos integruosis ateityje, bet pagalvoti ir apie tai, kaip skiriasi vartotojų skirtingose šalyse naudojimosi sistema įpročiai.
Pašnekovo teigimu, vienas iš esminių šio projekto etapų – esant tokio kompleksiškumo ir apimties projektui – yra aukščiausio lygio vadovų įtraukimas projekto inicijavimo pradžioje. „Noriu pasidžiaugti, kad viso projekto metu jaučiau vadovų paramą ir paskatinimą įgyvendinti pokyčius, nes mūsų organizacijos daniška kultūra labai tinkama pokyčių valdymui“, – sėkminga projektų ir pokyčių integravimo patirtimi „Danske banke“ dalinosi A.Girnys.
Tačiau didelių pokyčių įgyvendinimas dažnai neatsiejamas nuo tam tikrų iššūkių. Dažniausiai pasitaikantis jų – darbuotojų pasipriešinimas. Pasak A.Girnio, labai svarbu, kad su pokyčiu susiję žmonės suprastų jo prasmę, svarbą, žinotų, kaip tai pakeis jų veiklą, kokią įtaką turės atliekamoms darbo funkcijoms.
„Kartais komanda nesupranta, kodėl pokytis yra reikalingas, todėl ima priešintis bet kokiai veiklai, keičiančiai jų kasdienį darbą. Pagal savo prigimtį, žmogui sunku keisti savo įpročius, ypač, jei naujam veiksmui atlikti reikalingi nauji įgūdžiai. Tą pakeisti nėra lengva ir čia labai praverčia pokyčių valdymo principai“, – pasakojo A.Girnys. – Pagrindinė taisyklė – į projekto veiklą galutinius vartotojus reiktų įtraukti kuo anksčiau, suteikiant reikalingą informaciją apie planuojamą pokytį ir įgalinant juos daryti pokyčius drauge – taip galima tikėtis pozityvaus ir kokybiško galutinio pokyčio rezultato.“ Pasak pašnekovo, pirmiausia būtina atsakyti į patį svarbiausią klausimą – kam reikalingas pokytis, nes be aiškios priežasties ir pagrindimo, bus sunku įtraukti darbuotojus į organizacijoje įgyvendinamus pokyčius.
„Esu pats asmeniškai susitikęs ir kalbėjęs apie projekto nešamų pokyčių naudą su daugybe kolegų visose šalyse – pradedant Lietuva ir baigiant darbuotojais Indijoje, nuo IT inžinierių iki galutinių vartotojų, dirbsiančių su naująja platforma – klausiau darbuotojų nuomonės, kviečiau juos teikti pasiūlymus ir dalintis žiniomis bei patirtimi. Man buvo svarbu, kad darbuotojai jaustųsi išgirsti, pakeistų mąstyseną ir taptų projekto komandos dalimi. Nuo pat pradžių, dar projekto inicijavimo stadijoje, esu girdėjęs, kad mums nepavyks, bet galiu patvirtinti, kad mums jau pavyko, nors projektas pilotuoja jau šį pavasarį. Nuolatinis ir nuoseklus darbas su vadovais ir galutiniais vartotojais bei projekto komanda, savalaikis vartotojų įtraukimas, dėmesys jiems ir jų edukacija - tokių veiksmų reikėjo imtis, kad projekto komanda dirbtų su entuziazmu ir taptų pokyčių ambasadoriais.
„Kai kada atrodo, kad pokytis yra nepatogu ir negatyvu, bet, įgyvendinant projektus, visada reikia turėti omenyje, kokią naudą atneši galutiniam vartotojui, spręsdamas jų problemas ir taip didindamas jų pasitenkinimą darbu. Neabejotinai, didelę įtaką projekto sėkmei priskirčiau pokyčių įgyvendinimo kompetencijų taikymą mūsų organizacijoje“, – dalinosi savo patirtimi A.Girnys.
Nereikia bijoti ir nesėkmių – jos irgi gali būti pokytis
Ryšį tarp projektų valdymo ir pokyčių valdymo neabejotinai įžvelgia ir energijos perdavimo ir mainų įmonių grupės „EPSO-G“ infrastruktūros direktorius Rimvydas Štilinis. Jo teigimu, projektas tuo pat metu yra ir pokyčio priežastis, ir pasekmė, jis taip pat gali tapti ir kitų pokyčių katalizatoriumi.
„Inicijuodami projektą siekiame pokyčio, nes esame nepatenkinti esama padėtimi ar manome, kad geresnį rezultatą galime pasiekti paprasčiau, efektyviau ar ekonomiškiau. O įgyvendintas projektas savo ruožtu skatina kitus pokyčius, verčia keisti įpročius, procesus, bendradarbių sąveiką, kvalifikaciją, o kartu keičia ir visą įmonės verslo kultūrą“, – 15min mintimis dalijosi R.Štilinis.
Projektą ir su juo einantį pokytį jis vadina natūraliai chaotišku procesu, todėl esą projekto vadovo ar pokyčio iniciatoriaus pagrindinė verslo funkcija yra organizuoti ir suplanuoti veiksmus bei jų seką – tik taip galima užtikrinti, kad rezultatai atitiks iškeltus tikslus.
R.Štilinis įsitikinęs, kad sistemingas darbas visada padeda siekti optimalių rezultatų. Tai puikiai iliustruoja ir „EPSO-G“ pavyzdys, kai toje pačioje įmonėje vienu metu teko įgyvendinti du skirtingus strateginius energetikos projektus.
„Susidūrėme su žmogiškųjų išteklių stoka. Norint užtikrinti projektų tikslų bei projektų naudų maksimizavimą, buvo priimtas sprendimas sumažinti kitų įgyvendinamų projektų apimtį. Dvejus metus, kol buvo baigti elektros jungčių su Švedija ir Lenkija projektai, vietoj penkių 111/10 kV transformatorių pastočių rekonstravome tris. Žinoma, užtikrindami elektros tinklo darbo patikimumą. Po dvejų metų įmonės projektų portfelio apimtis buvo grąžinta į ankstesniąją“, – patirtimi dalijosi infrastruktūros direktorius.
Dar vienas atvejis – kai „EPSO-G“ buvo įdiegta turto valdymo IT sistema. Tuomet projekto įgyvendinimas buvo suplanuotas dviem etapais: vyko IT sistemos įdiegimas ir veiklos kultūros pokytis. „Tai pasiteisino, kadangi buvo suprasta ir pritarta turto valdymo kultūros keitimui, darbuotojų įsitraukimo apimtis padidėjo, buvo panaudota daugiau licencijų, nei planuota, o įsitraukimo greitis buvo spartesnis, todėl etapas užbaigtas anksčiau“, – pasakojo R.Štilinis.
Jo teigimu, projektų ir pokyčių valdymo sugretinimas padeda projekto veikiamiems žmonėms lengviau priimti pokytį, yra mažiau neigiamų pasekmių arba net visai jų nebūna. Todėl svarbu planuojant projektą įvertinti pokyčio mastą ir kryptingai dirbti su tais, kurie naudosis projekto rezultatais, bei tais, kuriuos pokytis palies labiausiai.
„Šiais metais vienoje „EPSO-G“ grupės įmonėje nusprendėme taikyti naują planavimo priemonę – X matricą, kuri didina efektyvumą, bendradarbiavimą ir įsitraukimą. Tačiau tai buvo ir naujas pokytis veiklos planavimo prasme. Kadangi tam buvo rengiamasi sistemingai bei sugretinant su projektų portfelio planavimu, taikytas eksperimentas pasiteisino. Atskirai verta paminėti ir komunikaciją: komunikuojama buvo sistemingai, apie tai buvo pranešta visiems, kuriuos pokytis palies labiausiai, įmonėje vyko vidiniai mokymai“, – pasakojo R.Štilinis.
Pašnekovo nuomone, aiškiai apibrėžtas ir vienodai suprantamas projekto tikslas ir jo tikslingumas jau yra pusė sėkmės. Ir priešingai – dažniausia nesėkmės priežastimi jis vadina tikslų nebuvimą. Todėl projekto valdymas esą ne tik terminų stebėjimas ir biudžeto nustatymas – kiekviename projekto etape svarbu, kad suinteresuoti asmenys išlaikytų tą patį žinojimo ir palaikymo lygį, tai vienija darbuotojus, skatina komandinį darbą, suteikia įkvėpimo ir didina įsitraukimą.
„Nereikia bijoti ir nesėkmių, nes jos irgi gali būti pokytis. Kai projektas nepavyksta ar pavyksta tik iš dalies, svarbu mokytis iš proceso. Projekto valdymas užtikrina, kad būtų pasimokyta iš projekto sėkmės ir nesėkmės. Efektyvaus projekto planavimo ir valdymo pagrindas yra bendradarbiavimas, o jo pasekmė didesnė integracija, taikytina tiek grupių, tiek pavienių įmonių atveju“, – mintimis dalijosi R.Štilinis.
Norintiems daugiau sužinoti apie Pokyčių valdymą rekomenduojame sudalyvauti vadovams skirtoje konferencijoje „Pokyčių evoliucija: kaip neišradinėti dviračio“. Konferencija vyks vasario 13 dieną, Vilniuje.
