Apie tai 15min pasakoja sertifikuotas „Prosci“ pokyčių valdymo konsultantas Lukas Mackevičius. Tai kas gi yra tas pokyčių valdymas?
„Organizacijos nuolatos įgyvendina įvairius projektus ir iniciatyvas, kurios vienaip ar kitaip sustiprina jų konkurencingumą. Įgyvendindami šiuos projektus komandos nariai turi pradėti dirbti kitaip, nei iki tol. Taigi pokyčių valdymas yra tam tikras procesas su labai aiškia struktūra, turintis pradžią ir pabaigą, kur naudojamos įvairios metodikos, technikos ir įrankiai, kurie padeda žmonėms, paveiktiems pokyčio, maksimaliai greitai ir su minimaliu pasipriešinimu pereiti iš „taip, kaip buvo“ situacijos į „naują“, – pokalbį pradėjo L.Mackevičius.
– Lukai, kokią naudą duoda pokyčių valdymas? Kodėl jų reikia, kokia to svarba?
– Projektai, kuriems yra taikomi pokyčių valdymo principai, duoda net 6 kartus didesnį efektyvumą – tokiais atvejais lengviau įgyvendinami užsibrėžti verslo tikslai, išauga tikimybė sutilpti į numatytą biudžetą.
Matot, įgyvendinant pokyčius, reikia įvertinti 3 svarbiausius žmogiškuosius faktorius, nuo kurių tiesiogiai priklauso jų efektyvumas. Tai – įsisavinimo greitis, arba kaip greitai žmonės priima pokyčius ir kaip greitai pereina prie naujos tvarkos. Taip pat svarbi įsisavinimo imtis – kiek žmonių perėjo prie naujos tvarkos, bei įsisavinimo kokybė, kitaip sakant, ar žmonės moka dirbti su nauja sistema, pavyzdžiui, diegiant naują IT programą. Jeigu užtrunka pokyčio įsisavinimas, ne visi kolektyvo nariai dirba su nauja sistema arba dirba, bet ne taip, kaip suplanuota – tai tiesiogiai atsiliepia projekto / iniciatyvos rezultatams ir organizacija nepasiekia norimo efektyvumo.
– Ar galima išskirti dažniausiai pasitaikančius atvejus, kada įmonės kreipiasi į specialistus? Ką rodo jūsų darbo praktika – kokius pokyčius dažniausiai tenka valdyti?
– Populiariausios yra kelios kryptys – keičiama organizacinė struktūra, pardavimo kultūros diegimas, kokybės ir kokybės valdymo sistemos diegimas, perėjimas prie projektinės veiklos ar naujų IT sistemų. Taip pat tai gali būti ir darbo vietos pakeitimas – atvejų būna įvairiausių.
– Pokyčių valdymas Lietuvoje dar gana nauja, tačiau sparčiai populiarėjanti disciplina. O kaip yra užsienyje?
– Lietuvoje 2018 metais atlikome tyrimą, kuriame apklausėme daugiau kaip 100 įvairaus dydžio įmonių aukščiausios ir vidurinės grandies vadovų bei savininkų. Tyrimo tikslas buvo sužinoti, kaip Lietuvos vadovams sekasi valdyti organizacinius pokyčius. Į klausimą, kaip būtų pavykę sumažinti darbuotojų pasipriešinimą pokyčiams, jei organizacija būtų naudojusi pokyčių valdymo metodiką, apie trečdalis apklaustųjų atsakė: „Sunku pasakyti“. Atliekant tarptautinius tyrimus, tokio atsakymo kaip „Sunku pasakyti“ apskritai nėra pasirinkimų sąraše.
Ši situacija parodo, kad Lietuvoje pokyčių valdymas – dar nauja disciplina. Tačiau toks pat naujas dalykas prieš 10–15 metų buvo ir projektų valdymas ar vadinamasis koučingas, kurie Lietuvos verslo pasaulyje pirmus daigus pradėjo rodyti šio amžiaus pradžioje. Dabar niekas net nekelia klausimo, kad įmonėms tai – svarbios kompetencijos, kaip ir vis svarbesne kompetencija tampa pokyčių valdymas. Kai kurios stambios įmonės turi net atskirus skyrius, skirtus pokyčių projektų įgyvendinimui, o tai rodo jų brandą.
– Vadinasi, gebėjimas valdyti pokyčius Lietuvoje tampa vis aktualesnis?
– Įvairūs tyrimai rodo, kad iniciatyvinių pokyčių įmonės šiandien įgyvendina daugiau nei prieš 3–5 metus, todėl ateityje šis skaičius tik augs. Poreikį formuoja ir konkurencinė aplinka, globalizacija, ekonominiai iššūkiai, įmonių susijungimai.
Kai kuriose įmonėse pokyčiai gena pokyčius, o kuo įmonė didesnė, tuo pokyčių mastai kompleksiškesni, nes jie įtraukia daug žmonių, kurie vienu metu yra veikiami ne vieno pokyčio. Viena, kai įmonėje dirba iki 50 žmonių, visai kita – kai jų apie 16 tūkst. Taip pat yra skirtumas, kai įmonės konkuruoja žaisdamos savo smėlio dėžėje, t.y. nacionaliniame lygyje, tačiau kai konkuruojame tarptautiniu lygmeniu su pasauliniais rinkos senbuviais, žaidimo taisyklės keičiasi iš esmės.
– Į kokius tris pagrindinius dalykus reiktų atkreipti dėmesį, ketinant įgyvendinti svarbius pokyčius organizacijose?
– Yra daug dalykų, nuo kurių priklauso įgyvendinamo pokyčio sėkmė. Bet aš išskirčiau bent šiuos tris. Jei organizacija imasi naujų projektų ar iniciatyvų, visų pirma, ji turi turėti labai aiškų tikslą, į kokį rezultatą yra orientuota: ar tai bus tam tikros veiklos efektyvinimas, ar klientų aptarnavimo gerinimas, kaštų optimizavimas. Antra, ji turėtų įvertinti, kaip konkrečiai pasikeis pokyčio paveiktų komandos narių darbas, nes nuo to, kaip sėkmingai kiekvienas kolektyvo narys pereis prie naujos „tvarkos“, priklauso ir bendras pokyčio rezultatas. Galiausiai, reikia pasiruošti pokyčio valdymo planą, kaip padėsite šiems žmonėms pereiti prie naujos tvarkos.
„Telia“ atvejis: biurų jungimas ir 1200 darbuotojų viename pastate
Su pokyčių valdymu nuolat tenka susidurti ir telekomunikacijų įmonei „Telia“, o vienas svarbiausių pastaruoju metu organizaciją palietusių pokyčių – kraustymasis iš kelių biurų į vieną naują, kuriame šiuo metu dirba apie 1200 darbuotojų. „Tai buvo didelis pokytis, palietęs visus Vilniaus darbuotojus. Tačiau turėjome subūrę pokyčių valdymo komandą, joje dalyvavo žmonės iš administracijos, statybos priežiūros, IT, žmogiškų išteklių, komunikacijos padalinių – visi buvo įtraukti, dalyvavo apie 50 vadinamųjų persikėlimo ambasadorių“, – 15min kalbėjo „Telia Lietuva“ žmogiškųjų išteklių vadovas Ramūnas Bagdonas.
Pasak jo, keičiant organizacijos būstinės vietą, teko suvaldyti tiek organizacinius, tiek struktūrinius, strateginius pokyčius. Iki tol daugelyje biurų buvusią kabinetinę sistemą pakeitė atviros erdvės, darbuotojai ėmė dirbti nebeturėdami pastovios darbo vietos, ji tapo kintama.
„Susidūrėme su darbuotojų nuostata, kad atviros erdvės – negerai, kad daugelis nori privatumo, to vadinamojo savo kampo. Išgirdome juos, todėl kiekvienoje erdvėje įrengėme ne daugiau nei po 24 vietas. Turime apie 1000 vadinamųjų ofisinių darbo vietų, keli šimtai jų yra skirtos kitokiam darbui – dirbti galima nebūtinai savo darbo vietoje, o rinktis kitas erdves, pavyzdžiui, konferencijų ar coffice tipo kambarius“, – pasakojo R.Bagdonas.
„Telia“ taip pat išsprendė rytinių pasitarimų prie kavos vietą – kiekviename iš 6 aukštų čia įrengta 80 darbo vietų, pavadintų „Coffice‘ais“ (coffee office – angl. trump.). „Iš pradžių kilo klausimas, ar reikia tokių didelių erdvių, tačiau jos – labai užpildytos, žmonės prie kavos aptaria darbinius klausimus, nesvarbu, ar tai vadovo ir pavaldinio, ar mažos projektinės grupės pokalbis – įrengėme smagesnę ir ne tokią formalią erdvę kaip konferencijų kambarys“, – mintimis dalijosi pašnekovas.
R.Bagdono teigimu, vykdant bet kokius pokyčius, svarbiausia užduotis – komunikuoti, bendrauti su darbuotojais, išklausyti jų nuogąstavimus. Ne ką mažiau svarbu ir juos pačius įtraukti į su pokyčiais susijusį procesą. Būtent taip elgėsi ir „Telia“ – darbuotojai buvo raginami siūlyti savo idėjas, išsakyti lūkesčius, baimes.
„Geriausias būdas valdyti pokyčius – įtraukti žmones, darbuotojai turi daug idėjų. Man vienas britas yra pasakęs: „People don't argue with their own data“, kitaip tariant – dėl to, ką pats sugalvoju, nesiginčiju. Ir tai visuomet veikia.
Klausėme darbuotojų nuomonės ir rinkdami pavadinimus konferencijų salėms, ir ieškodami sprendimų dėl maitinimo vietos, automobilių aikštelių. Patys darbuotojai sugalvojo sukurti programėlę, susietą su įmonės darbuotojų automobilių statymo sistema: kadangi vietų skaičius ribotas, tie darbuotojai, kurie atostogauja, yra išvykę į komandiruotes ar dirba iš namų, iš vakaro gali pranešti apie jų nenaudojamą automobilio statymo vietą“, – pasakojo R.Bagdonas.
Tačiau net jei organizacijoje vadovai nuolat mokomi valdyti pokyčius, siekdama efektyvių rezultatų įmonė naudoja ne tik vidinius, bet ir išorinius resursus, samdo pokyčių valdymą išmanančius profesionalus. „Visuomet investuojame į vadovų kompetenciją, mokome prisitaikyti prie naujų sąlygų. O kai jau turi planą ir žinai, ką darysi, didelė tikimybė, kad pokytis bus gerai suvaldytas. Svarbu išsiaiškinti, kokie yra pasipriešinimai, tuomet su jais taps lengviau tvarkytis“, – kalbėjo R.Bagdonas.
Būtent todėl jis akcentuoja baimių ir dvejonių išgryninimo svarbą, esą, kai klausi konkrečių klausimų, kaip vienas ar kitas dalykas veiks, tuomet lengviau atsakyti nei kalbant abstrakcijomis – atsakymų turėjimas padeda prisijaukinti pokyčius.
„Svarbu paaiškinti žmonėms, kad problema nėra pamiršta, kad prie to klausimo dirbama, atsakyti, kada maždaug problema bus išspręsta. O jei dėl kokių nors priežasčių sprendimą teko atidėti, tuomet vėl komunikuoti. Kartais reikia kantrybės, tačiau jei pokyčiai gerai suvaldomi – žmonės tai vertina“, – kalbėjo R.Bagdonas.
„Gjensidige“ atvejis: susijungus įmonėms teko keisti prekės ženklą
Draudimo bendrovei „Gjensidige“ pokyčių valdymas taip pat nesvetimas. Daugiau nei prieš trejus metus „Gjensidige“ grupė įgyvendino susijungimą Lietuvoje ir pertvarkė verslą Baltijos šalyse, perkeldama pagrindinę būstinę į Lietuvą. Organizacijai teko atlaikyti išbandymą ne tik sujungiant dvi įmones į vieną – pokytis apėmė tris Baltijos šalis, 900 žmonių organizaciją.
„Pokytis apėmė tiek technologinius, tiek vidinius, kultūrinius veiklos procesus. Ir nors su tam tikrų pokyčių valdymu tenka susidurti nuolat, šis buvo bene didžiausias, pareikalavęs gerinti klientų patirtį ir stiprinti darbuotojų vidines savybes, nuostatas“, – 15min sakė „Gjensidige“ generalinis direktorius Marius Jundulas.
Jo teigimu, bet kokie pokyčiai lengviau įvyksta, jei jiems tinkamai pasiruošiama, esą svarbu iš anksto žinoti, ką norima padaryti, ko siekiama, rekomenduojama apsibrėžti apimtis, susidėlioti veiksmų planą.
„Taip pat labai svarbu, kokia komanda tai atlieka. Pokyčių valdymas – viena iš vadovų ir lyderių užduočių, todėl vidinė kompetencija valdyti pokyčius labai reikšminga. Mes į pokyčių valdymą žiūrime kaip į projektus, turime projektų valdymo grupę. Tačiau, žinoma – kai kalbame apie tokius projektus, kuriems neturime patirties, pasitelkiame ir išorinę šios srities specialistų pagalbą“, – kalbėjo M.Jundulas.
Įmonės vadovas pastebi, kad neretai greitesnei adaptacijai įtakos turi ir spaudžiantys terminai, trumpesnis laikas, kai tenka įvykdyti pokyčius. „Gjensidige“ turėjo vos pusmetį pereiti prie bendros IT, draudimo produktų sistemos, pakeisti prekės ženklą. „Tai buvo didžiulis technologinis ir vadybos iššūkis, nes laiko turėjome nedaug, reikėjo greitai mobilizuotis“, – pasakojo M.Jundulas.
Tačiau, pasak jo, šiame procese galima įžvelgti ir naudą. Būtent pokyčiai įmonėse padeda patikrinti komandą. Ir nors daugeliui darbuotojų priimti tam tikrus pasikeitimus ne visuomet būna lengva, pokyčių įgyvendinimo procese esą neretai išryškėja tikrieji lyderiai.
„Tiesą sakant, maniau, kad sudėtingiausia bus technologinė dalis, bet iš tiesų sunkiausia – komunikacija su žmonėmis. Galiu patvirtinti, kad niekada nebus per daug kalbėjimo įmonės viduje – reikia kalbėtis, kas, kaip ir kada daroma, signalizuoti apie pasikeitimus, tai padeda žmonėms susivokti procesuose. Kuo atviriau kalbi su žmonėmis, tuo labiau didini jų supratimą“, – sakė M.Jundulas.
„Gjensidige“ vadovas įsitikinęs, kad labai svarbu darbuotojus prie pokyčių pratinti ir rodant asmeninį pavyzdį. Organizacijai nusprendus atsisakyti kabinetinės biuro sistemos, į tai įsitraukė ir jis pats. „Kai matoma, kad pokyčiai reikalingi visiems, o ne tik kažkuriai įmonės daliai, kad tai – visų ėjimas kartu, darbuotojams tampa lengviau priimti naujus dalykus. Šiandien turbūt nėra organizacijų, kurios neįgyvendintų kokių nors pokyčių. Kai žmogus nori tobulėti, planuoti, jis kalba apie naujų įpročių susiformavimą. Tuo tarpu organizacijos kalba apie naujus procesus – pokyčių valdymas tampa neatsiejama lyderystės dalimi“, – įsitikinęs M.Jundulas.
