Šiandienos darbo rinka – atvira ir gausi galimybių. Lietuvoje, statistikos departamento duomenimis, laisvų ir visų darbo vietų santykis sudarė 2 proc. Tuo tarpu Didžiojoje Britanijoje, lapkričio pabaigoje, vienam darbo ieškančiajam teko 1,5 darbo pasiūlymo, t.y., 10,6 mln. darbo vietų ir tik 6,9 mln. bedarbių.
„LinkedIn“ pasaulinė statistika taip pat panaši – 7 mln. ieškančiųjų, 11 mln. pasiūlymų. Užsienio ir vietinėms investicijoms Lietuvoje augant, nuolat kuriamos aukštos vertės darbo vietos – vien mes „Telia Global Services Lithuania“ 2021-aisiais įdarbinome daugiau nei 300 specialistų – didžiąją dalį jų – IT srityje.
Darbo pasiūlymų bei galimybių darbuotojams tikrai daugiau nei bet kada, tačiau tai nereiškia, kad darbuotojai nori keisti darbdavį – didžioji dalis išeina, nes neranda tinkamo ryšio su organizacija, nespėję jo užmegzti, kiti – dėl to, kad ryšį paveikė pandemija.
Kas keičia darbą?
Jau galime patvirtinti, kad vieni tokių – pandemijos pradžioje naujus darbus pradėję specialistai. Dar 2020-ųjų rudenį kalbėjome, jog tiems, kurie kolegų nėra matę fiziškai, užmegzti ryšį su organizacija bus tikras iššūkis, kurį sprendžiant reiks mobilizuoti vidurinės grandies vadovus ir keisti darbuotojų įsitraukimo strategiją.
Priešingai nei kalba great resignation teorija, detalesnė kaitos analizė atskleidžia, kad darbuotojai, ieškantys prasmės, sudaro mažesnę visų išeinančiųjų dalį nei gali pasirodyti iš pirmo žvilgsnio, o būtent pandemijos periodu įdarbintieji, vedimi kitų priežasčių, yra dauguma. Be to, įprastai, 30 m. amžiaus specialistas vidutiniškai darbą keičia kas 2 m. (JAV užimtumo tarnybos duomenys) – būtent tiek laiko praėjo ir nuo pandemijos pradžios.
Technologijų gigantai „Tata Consulting Services“ ar „Infosys“ per pirmus šešis 2020-ųjų mėnesius (pandemijos pradžioje) fiksavo 11,15 ir 11,7 proc. kaitą – rekordiškai mažai, palyginti su prieš tai buvusiu ~20 proc. metų vidurkiu. Tie, kurie mąstė apie išėjimą dar prieš pandemiją ar jai jau prasidėjus, tačiau to nepadarė dėl pandemijos pradžioje tvyrojusio neapibrėžtumo, dabar jau yra pasiruošę keisti darbovietę.
Jei prieš metus tai galėjome vadinti spekuliacijomis ar spėjimais, dabar skaičiuose įžvelgiame suspaustos spyruoklės efektą. Jei pandemijos pradžioje jūsų įmonėje savanoriška darbuotojų kaita mažėjo 5-10 proc., tai galiu net neabejoti, kad daugumoje organizacijų 2021-ųjų pabaigoje ji buvo išaugusi 5-10 proc., palyginti su priešpandeminiu rodikliu. Pavyzdžiui, jei prieš pandemiją kaita buvo 10 proc. – dabar fiksuojama 15 proc. ir daugiau.
Apžvelgę didelių užsienio investuotojų įmones Lietuvoje matome, jog, 2020 m. „Investuok Lietuvoje“ tyrimo duomenimis, šios rinkos metinis darbuotojų kaitos rodiklis buvo 13 proc., tuo tarpu šiandienos „LinkedIn Insights“ duomenimis – vid. kaita šiose įmonėse siekia net 25 proc. Tai dar kartą įrodo, kad saugumas ir patikima veiklos sritis darbuotojus skatino likti organizacijose tol, kol nežinomybė dėl pandemijos išsisklaidys.
Kaltas – ne visuomet konkurentas
Kad ir kaip norėtume ieškoti kitų priežasčių, organizacija ir tai, kaip joje jaučiasi darbuotojas, yra pagrindinė priežastis, kodėl žmonės keičia darbovietę. Nors populiaru slėptis po didesnio atlygio ir nuviliojimo priežastimi, tačiau „Revelio Labs“ išanalizavus net 34 mln. darbuotojų išėjimo priežastis paaiškėjo, kad kultūra yra net 10,4 karto labiau darbuotojų kaitą lemiantis veiksnys nei atlyginimas.
Kultūra prasideda nuo to, kaip bendraujame su kandidatais, kokia jų patirtis atrankos procese, kaip juos priimame tapus darbuotojais, ir kaip leidžiame jiems perprasti darbo bei bendravimo principus, vertybes, organizacijos tikslą. Anoniminių atsiliepimų lyderės „Glassdoor“ duomenimis, tinkamas darbuotojo įvedimo procesas gali net 82 proc. pagerinti darbuotojų kaitos rodiklį, tačiau „Gallup“ atskleidžia, kad vos 12 proc. darbuotojų mano, jog organizacijose šis procesas geras.
Jei dauguma susiduria su problemomis supažindinant darbuotojus su kultūra jau pirmajame etape, kalbant apie tolimesnius dedamuosius – įtraukimą, tobulėjimą – veikiausiai rastume ne vieną spragą.
Ne visi vadovai išmoko valdyti dvi komandas
Vidurinės grandies vadovo (angl. middle-management) atsakomybėje šiandien jau dvi komandos: viena – dirbanti iš namų, kita – biure. Jų vienodas įtraukimas, motyvavimas, suvaldymas bei auginimas tapo iššūkiu. „Humu“ atliktos apklausos duomenimis, vadovo darbas tapo keliskart sunkesnis ir net 20 proc. išaugo jų „perdegimo“ tikimybė.
Kai 70 proc. darbuotojų hibridinėse darbovietėse jaučiasi nutolę ir net atskirti nuo savo kolegų, komandos įtraukimas, nuotaikų ir produktyvumo valdymas ir pastangos išlaikyti darbuotojus tampa prioritetu.
Nuo pandemijos pradžios daug kalbėjome apie vid. grandies vadovų svarbą, tačiau net ir papildomas dėmesys vadovų įgūdžiams tobulinti ne visiems padėjo prisitaikyti. Darbuotojų kaita šiandien kaip niekad pririšta prie darbuotojo santykio su vadovu – jei ryšys prastas, didžiąją laiko dalį praleidžiant ne biure, nematant kolegų, sunku jį kompensuoti.
Net ir suteikus teorines žinias vadovams, organizacijai privalu dažniau nei kartą per metus atsisukti į kaitos rodiklį skirtinguose skyriuose ir išnagrinėti priežastis. Tam geriausia pasitelkti greitąsias apklausas ar atvirų diskusijų su darbuotojais metu identifikuoti problemines sritis, kad galėtumėte užbėgti įvykiams už akių.
Metas pažvelgti į veidrodį
Iš arčiau pažvelgus į darbo rinką, išėjimo priežastis ir darbuotojus, kurie keičia darbą, galime teigti, kad šis periodas – mūsų gebėjimo prisitaikyti pandemijos kontekste atspindys. Ieškant atsakymų, pirmiausia reikia pažvelgti į veidrodį – ar tikrai gerai suprantate kokie darbuotojai palieka jūsų įmonę? Kokios išėjimo priežastys? Ar žinote, kodėl darbuotojas nori dirbti būtent jūsų organizacijoje? Koks jūsų unikalus išskirtinumas bei vertės pasiūlymas?
Jei siekiame, kad vadovai nebūtų atsakingi tik už tai, jog išsaugotų darbą norinčius keisti žmones, privalome atidžiau ir išsamiau nagrinėti darbuotojų išėjimo priežastis pasitelkdami tiek kiekybinius,
tiek kokybinius rodiklius. Jų dėka galėsime keisti ne tik procesus, bet ir įvesti pokyčių kiekviename darbuotojo kelionės (angl. employee experience), karjeros planavimo ar tobulėjimo programų žingsnyje.
Turime suprasti, kad išaugusi darbuotojų kaita yra ne tik personalo skyriaus, o visos organizacijos iššūkis. Nepaisant to, kad 2022-aisiais metais daugelis gali patirti rekordiškai išaugusią kaitą, valdydami šią situaciją proaktyviai, galėsime užtikrinti, jog 1-1,5 m. bėgyje kaitos rodikliai grįš į buvusį ar net žemesnį lygį.
