Pietų Danijos regione esančiame Bilundo mieste nuo 2002 metų veikia danų bendrovės „BoConcept“ korpusinių baldų gamykla, kurioje gaminami stalviršiai ir spintelės. Likusią dalį kompanija perka iš tiekėjų iš įvairių pasaulio šalių. Pavyzdžiui, sofas jiems gamina lietuviai.
Kiekviena baldo dalis – roboto meistriškai suspaustas, suklijuotas ir nudažytas kūrinys. Žmogus čia vaidina tik pagalbinį vaidmenį – nunešk tą, atnešk aną, pažiūrėk, kad viskas būtų vietoje, patikrink, kad tas niekur nesuklydo.
Robotai pakeitė žmones
Atvykus į šią gamyklą mus pasitiko jauki aplinka ir bendrovės gaminami bei parduodami baldai – lyg šalia nevyktų intensyvus darbas. Tačiau, praėjus visą administraciją, patenkama į didžiulį „BoConcept“ fabriką. Pirmas dalykas, kurį pastebi, tai ne medienos lakštai, o robotai, kurie kilnoja fanerą iš vienos vietos į kitą.
Po gamyklą žurnalistus vedžiojo „BoConcept“ Sandėliavimo ir IT palaikymo komandos vadovas Jensas Lønbergas Andersenas, kuris ir pasakojo, nuo ko prasideda stalviršių ir spintelių kelionė į jūsų namus.
J.L.Andersenas pasakojo, kad korpusinių baldų gamyba prasideda nuo plonų medienos lakštų, kuriuos bendrovė parsigabena iš Lenkijos, Prancūzijos ir Danijos. Pirmasis robotas išpjauna tinkamos formos ir dydžio lentutes, vėliau reikiamą kiekį sudeda vieną ant kitos, jos supresuojamos ir taip išgaunama fanera, ant kurios vėliau dėsite arbatos puodelį arba makaronų dėžutę.
Kitas etapas – lentą reikia padengti specialia medine medžiaga, kuri panaši į popierių. Juo padengiama lenta ir dėl to vėliau jas tampa lengviau apdirbti.
Prie prieš tai buvusio roboto dirbo vienas žmogus, kuris prižiūrėjo, kad visos sistemos veiktų sklandžiai, ir kartais pastumdavo lentą, kad nesusidarytų eilė. O čia jau dirbo du žmonės, kurie uždėdavo „medinį popierių“ ant lentos ir nustumdavo ją link presavimo mašinos. Anot J.L.Anderseno, šį darbą galėtų atlikti irgi robotas, tačiau taip lengviau kontroliuoti kokybę. Beje, ir likusioje gamykloje didžioji dalis darbuotojų, dirbusių prie robotų, iš esmės atlieka pagalbinį darbą, prižiūri sistemos veiklą arba stengiasi užtikrinti produktų kokybę.
„Turime 9–10 robotų ir mašinų, kurie atlieka pagrindinį gamybinį darbą vietoje žmonių. Pavyzdžiui, pirmasis presuoja medieną, ir užuot visa tai žmonės darytų rankomis – visus darbus atlieka robotas. Ypač žinant tai, kad Danijoje atlyginimai yra pakankamai aukšti, todėl, kalbant apie žmogiškuosius išteklius, juos turime naudoti kryptingai. Tad daugiau prasmės pasitelkti robotus, nors anksčiau šiuos darbus atlikdavo žmonės“, – teigia J.L.Andersenas.
Trečioji mašina atlieka panašų darbą kaip ir antroji, tačiau šios užduotis – padengti medžiaga lentos kraštus (briaunas). Šiame procese žmogus beveik nedalyvauja.
Ketvirtasis robotas, turbūt, pats įspūdingiausias (bent man taip pasirodė). Čia daromos skylutės, kurios vėliau bus naudojamos surenkant baldus. Iš dviejų pusių yra mašinos, kurios gręžia tas skyles, o per vidurį esantis robotas užtikrina, kad lentos būtų tam tikroje vietoje, ir tai daro greitai.
Penktasis robotas išgręžtą lentą padengia dar viena medžiaga, kuri turėtų apsaugoti medį, ir jis tampa dar lengviau apdorojamas. Toliau kone baigtas stalviršis arba spintelės durelės keliauja į paskutinę – ilgiausią mašiną, kur atliekami paskutiniai darbai: mediena nušlifuojama, padengiama dar daugiau visokių medžiagų ir galop – dažoma.
Vėliau paruoštas gaminys supakuojamas į dėžes, ant kurių užklijuojama pagrindinė informacija apie produktą ir į kurią parduotuvę jis keliaus vėliau.
Bene įspūdingiausia patalpa visoje gamykloje – sandėlis. Tai 84 metrų aukščio patalpa, kurioje veikia keturi automatizuoti keltuvai – vėlgi čia žmonių nebūna.
Galop prekės patenka į patalpą, kur atskiriamos pagal užsakovų užsakymus. Surinkus visą užsakymą, baldai keliauja į pakavimo mašiną ir vėliau – į sandėlį, iš kur keliauja į „laukimo“ salę ir į sunkvežimius.
Ilga kelionė link sėkmės ir pakeistas verslo modelis
„BoConcept“ įkūrė du danų amatininkai Jensas Ærthøj Jensenas ir Tage Mølholmas, o 1952 metais pastatė pirmą gamyklą. Iki 2006 metų bendrovė gamino korpusinius baldus ir juos tiekdavo prekybos tinklams – iš pradžių „Ikea“, vėliau ir kitiems didiesiems prekės tinklams Vokietijoje, Prancūzijoje. 1993 metais bendrovė įkūrė savo prekės ženklą ir Paryžiuje atidarė pirmą parduotuvę. Iki 2006 metų bendrovė dar tiekdavo gaminius kitiems prekybos tinklams, tačiau šiais metais susitelkė į savo prekės ženklą ir persiorientavo tik į jų prekybą.
2015 metų birželį daugiau nei 60 metų šeimų valdytą verslą nuspręsta parduoti, ir už 200 mln. eurų „BoConcept“ įsigijo Londono „3i“ privataus kapitalo grupė.
Nuo 2012 metų danų baldų bendrovei vadovauja Torbenas Paulinas. 15min jis sakė, kad kai 2006 metais bendrovė nusprendė atsisakyti baldų tiekimo verslo ir rinkoje įsitvirtinti kaip atskiras prekybos tinklas, daugelis prognozavo greitą bankrotą.
„Visi sakė, kad išgyvensime tik dvejus metus. Tai buvo itin skausminga prekybos tinklams bei rizikinga mums, nes daugiau nei 50 metų buvome lojalūs apie 200 prekybos tinklų tiekėjai. Apgailestauju, bet jų prognozės neišsipildė“, – kalbėjo T.Paulinas.
– Papasakokite apie „BoConcept“. Koks jūsų įmonės verslo modelis, kiek turite parduotuvių, kur jos?
– Per metus gauname 1,25 mlrd. danų kronų pajamų. Per penkerius metus planuojame pasiekti 5 mlrd. apyvartą – 4 kartus didesnę nei dabar.
Šiuo metu turime 260 parduotuvių ir 600 darbuotojų. Daugelis žmonių, dirbančių „BoConcept“ tinkle, nėra mūsų darbuotojai – juos įdarbina tie, kurie nusiperka mūsų kompanijos franšizę. Iš visų parduotuvių valdome apie 20, o likusios valdomos per franšizę. Mūsų verslo modelis yra toks, kad gaminame ir parduodame baldus, taip pat kuriame parduotuvių dizainą, prižiūrime reklamą, mokome, o franšizės valdo vietos parduotuves. Jiems taip paprasčiau, nes jie turi vieną tiekėją, todėl gali sutelkti dėmesį į darbuotojų paiešką ir pardavimus. Tai mūsų verslo modelis.
– Kodėl pasirinkote būtent tokį verslo modelį ir valdote tik 20 parduotuvių?
– Tam yra kelios priežastys. Pirmiausia, verslą pradėjome nuo baldų gamybos ir tiekimo, todėl klientai buvo išsibarstę po visą pasaulį, tačiau nebuvome patyrę pardavimo srityje bei nevaldėme bendrovių skirtingose šalyse. Manėme, kad turime tęsti tai, kur esame stiprūs, o vietiniai žmonės turėtų užsiimti prekių pardavimu.
Žinoma, tuo metu neturėjome ir tiek lėšų, kad galėtume patys atidaryti visas tas parduotuves. Taip pat, būdamas Herninge, tu negali visko žinoti, o vietinis partneris pažįsta tos šalies kultūrą, teisinius niuansus, ir vadyba tampa kur kas efektyvesnė, nei tai darytume mes. Dėl to ir pasirinkome franšizių modelį.
Iš esmės patys valdome parduotuves tik Japonijoje ir Kinijoje. Japonijoje buvo tokia situacija, kad kai atidarėme pirmąsias franšizines parduotuves, manėme, kad jos turi būti miestų centruose ir didesnės, tačiau jų valdytojai su mumis nesutiko ir teigė, jog norint, kad parduotuvės būtų pelningos, jos turi būti mažesnės ir atokiau. Mes perėmėme jų valdymą ir įrodėme, kad buvome teisūs. Dabar Japonijoje turime aštuonias labai pelningas parduotuves. Jeigu kas nori jas įsigyti – galime diskutuoti dėl kainos, bet galų gale mums nėra būtina jas parduoti.
Kinijoje buvo šiek tiek kitaip. Čia vienas žmogus turėjo franšizę visai šaliai. Pirmąsias parduotuves atidarė Šanchajuje ir Pekine, vėliau kituose šalies miestuose. Jo verslą perėmėme 2013 metais. Nors parduotuvės pelningos, tačiau šis žmogus turi labai daug verslų, ir jam siūlėme susitelkti į mūsų prekės ženklą, bet jis atsisakė, tad įmonė perpirko jo parduotuves.
– Kaip suprantu, vietos žmonės parduotuvėms tik vadovauja, o jūs diriguojate kiekvieną jų judesį – nuo rinkodaros iki prekių išdėliojimo. Kodėl jums taip svarbu būti visur vienodiems?
– Mes norime sukurti tarptautinį prekės ženklą ir nustebtumėte, kiek žmonių užeina į mūsų parduotuves skirtingose šalyse. Tam, kad sudarytumėme teisingą įspūdį būdami Vilniuje, Herninge, Kopenhagoje ar per atostogas nuvykę į Majamį ar Paryžių, jūsų įspūdis turi būti toks pats. Siekdami to nurodome franšizėms kryptį, kuria jos turi eiti. Be to, vietos franšizės gali koncentruotis į pardavimus ir nešvaistyti pinigų bei laiko kuriant rinkodaros strategijas, ieškant partnerių bei tiekėjų.
– O jūs gaminate viską patys ar dalį perkate iš kitų tiekėjų?
– Gamykla Bilunde pagamina apie 22 proc. visos mūsų produkcijos, o likusias prekes perkame. Pavyzdžiui, sofos gaminamos gamykloje Lietuvoje. Tačiau prekių dizainas, kokybės kontrolė, logistika valdoma mūsų. Turime komandą, kuri dirba su dizaineriais ir gamintojais, kad viskas atitiktų mūsų prekės ženklą.
– Bet gal planuojate plėstis ir patys tuos dalykus gaminti?
– Visko gali nutikti, ypač kai ketiname stipriai plėstis, bet, manau, kad mūsų visas dėmesys ir pinigai bus investuojami į priekinę, o ne galinę liniją. Stengsimės pagerinti egzistuojančias parduotuves ir aptarnavimą jose, toliau stengsimės sustiprinti patį prekės ženklą, kad „BoConcept“ žinotumėte taip pat gerai, kaip ir „Ikea“. Tačiau, žinoma, tuo pačiu metu turime stiprinti ir tiekimo grandinę, bet ilgainiui labiau tapsime prekės ženklu, o ne gamintojais.
– Kodėl būtent taip?
– Manome, kad taip švaistomi ne tik pinigai, bet ir laikas, todėl renkamės tą sritį, kur galime kažko pasiekti ir atskleisti savo unikalumą. Šiais laikais baldų gamyba nėra didžiulis mokslas ir situacija gerokai pasikeitusi, palyginti su 6-7-uoju dešimtmečiais. Dabar tapo svarbesnis prekės ženklas nei produkcijos gamyba. Pavyzdžiui, „Apple“ visą savo laiką skiria produkto kūrimui ir prekės ženklo stiprinimui, tačiau gamina kitur.
– Tai kiek šiuo metu turite gamyklų?
– Patys valdome vieną korpusinių baldų gamyklą Danijoje, likusias – šviestuvų, sofų ir aksesuarų – valdo kiti gamintojai.
– Taip pat norėjau pasiteirauti apie jūsų plėtros strategiją „Nuo 5 iki 5“. Gal galite apie ją papasakoti plačiau, kaip per penkerius metus planuojate keturis kartus padidinti gaunamas pajamas?
– Tikslių detalių negaliu atskleisti, nes šios strategijos dar nesame atskleidę ir savo darbuotojams, tačiau turėtume dėmesį sutelkti į didžiąsias rinkas, tokias kaip Prancūzija, Vokietija. Taip pat bandome pritaikyti B2B (verslas verslui – 15min) modelį. Daug investuojame į rinkos, pirkėjų elgesio tyrimus, rinkodarą bei į naujų parduotuvių atidarymą. Tame yra daug sudedamųjų, tačiau svarbiausia, kad tiek mūsų valdomos parduotuvės, gamyba ir logistika, tiek franšizės eitų šiuo keliu. Todėl daug laiko skirsime aiškinant joms, kodėl to reikia ir kaip to pasiekti.
– Veikiate itin konkurencingoje aplinkoje, kur dominuoja keli stiprūs prekybos tinklai, pavyzdžiui, „Ikea“. Koks Jūsų santykis su šia įmone ir į kokius pirkėjus taikosi „BoConcept“?
– Anksčiau buvome „Ikea“ tiekėjai, tačiau šiandien su šia bendrove nebedirbame. „Ikea“ yra vieni iš baldų pramonės lyderių. Neseniai atlikome tyrimą, iš kurio paaiškėjo, kad bene 70 proc. mūsų pirkėjų apsiperka ir pas juos, tačiau čia jau kitas klausimas – gal pas mus jie įsigyja sofą, o ten aksesuarus. Mūsų tikslinė auditorija, kaip ją vadiname, „po „Ikea“. Daugumai jaunų žmonių, įsikėlusių į savo pirmąjį būstą, „Ikea“ puiki vieta įsigyti baldus, tačiau, baigus mokslus, susiradus geresnį darbą ir užsidirbus daugiau pinigų, persikėlus galbūt į didesnį butą, „Ikea“ keiti į „BoConcept“ baldus. Mes orientuojamės į antros kartos „Ikea“ pirkėjus.
Be to, „Ikea“ pamatas – skandinaviško tipo baldai, o tai galima pamatyti ir pas mus. Todėl kai „Ikea“ atidaro parduotuvę naujoje rinkoje, jie nutiesia ir „BoConcept“ kelią. Pasitaiko ir taip, kad mūsų franšizinė parduotuvė jau būna įsitvirtinusi rinkoje ir tuomet vietos valdytojai išsigąsta, kad toks didžiulis prekybos tinklas pražudys jų verslą. Tačiau patirtis rodo, kad būna atvirkščiai. Į rinką atėjus „Ikea“, žmonės pripranta prie skandinaviško dizaino, ir „BoConcept“ auga. Mes šį prekybos tinklą laikome rinkos ledlaužiu, o ne konkurentu.
– Šiame versle veikiate daugiau kaip 60 metų. Gal galėtumėte pasidalyti ta sėkmės formule, ko reikia, kad būtum sėkmingas baldų versle?
– Gal tai pasirodys labai paviršutiniška, tačiau tikiu, kad jeigu esi vartojimo versle, ypač tokių produktų, kurie kainuoja daug, tuomet klientų aptarnavimas – viena svarbiausių dalių.
Pasakyčiau, kad žmonės yra svarbiausi mūsų versle. Turime rasti tinkamų žmonių, kurie valdytų mūsų franšizes, tada tinkamų darbuotojų ir su jais labai gerai elgtis bei mokyti, kad jie būtų pasirengę tinkamai aptarnauti klientus. Daug paprasčiau kažką parduoti nuo lentynos, nei daryti, kaip mes – suprasti, ką žmonės nori padaryti su savo namais, nes tik kai suprantame jūsų norus, tada galime padėti. Pasakyčiau paprastai – žmonės yra svarbiausia šio verslo sėkmės dalis.
– Bet taip galima pasakyti apie kiekvieną verslą. Nesvarbu, tai baldus ar nuotekų valymo įrenginius parduodanti įmonė – žmonės yra svarbi to grandis.
– Taip, bet, pavyzdžiui, drabužių parduotuvėse – jūs užeinate, paimate, sumokate ir tiek to bendravimo, o mūsų prekės yra brangesnės, jūs pakviečiate mus į savo namus. Tai daug intymiau, nei parduoti dar vienus marškinėlius arba batus, todėl tikiu, kad mums svarbiau stiprinti ryšius su žmonėmis nei kitiems verslams. Tačiau, sutinku, tai būtų svajonė, kad visose parduotuvėse būtų tobulas aptarnavimas, bet turime stengtis.
Pamokė sprogęs burbulas
2008 metais sprogus nekilnojamojo turto burbului nukentėjo ir baldų pramonė. T.Paulino teigimu, tai buvo didelis smūgis prekės ženklui, kuris per trejus metus atidarė apie 120 naujų parduotuvių, tačiau dalyje jų pirkėjų nebuvo – nukritus būstų pardavimui, žmonėms nebereikėjo naujų baldų, o atsinaujinti nebuvo tokio poreikio.
„Atidarėme naujas parduotuves, tačiau jose nebuvo nė vieno pirkėjo – nei į vieną pusę, nei į kitą. Visos mūsų franšizinės parduotuvės išgyveno labai sunkų laikotarpį, todėl, siekdami joms padėti, darėme viską, kad jos išgyventų: pratęsėme kreditus, investavome į jų reklamą, mokymus, diegėme elektronines mokymų galimybes, kad jie taupytų pinigus. Tačiau padarėme vieną klaidą – tai užtęsėme per ilgai, todėl, esant problemoms, visada žinojo, kad mes juos palaikysime“, – teigė jis.
Nuo 2013 metų bendrovė nusprendė uždaryti arba reorganizuoti apie 50 parduotuvių, kurios nebuvo pelningos.
„Esame pasiruošę kitai krizei. Turbūt darytume viską taip pat, tačiau ši krizė išmokė, kad prekyba atsigauna daug greičiau, ir mūsų parama parduotuvėms truktų trumpiau – tik vienus ar dvejus metus, ne visus penkerius. Taip pat daugiau konsultuotume parduotuvių savininkus, nes dabar įgijome patirties, kaip derėtis su pastatų savininkais dėl nuomos sąlygų, kaip reikia keisti reklamos strategiją ir t.t. Nors tikiu, kad esame labiau pasirengę, tačiau dabar lengva kalbėti“, – sakė T.Paulinas.
