Požiūris „darbuotojas – resursas“ žvelgia į darbuotoją kaip į įrankį – priemonę tikslui pasiekti. Jei reikia įkalti vinį į sieną, imu plaktuką ir darbuojuosi. Kai reikia pasiekti tikslą, pasitelkiu kolegą ir siekiu tikslo kartu. Šis požiūris grįstas racionalia nauda.
Jei įmonėje į darbuotojus žiūrima kaip į resursus, tikėtina, didelio abipusio lojalumo nebus. Darbuotojai priimami ir atleidžiami be ypatingo įsipareigojimo ir skausmo. Yra ir nauda – tokia įmonė lanksti, konkurencinga, liekna (neturi darbuotojų perviršio). Ir darbuotojams tai gali būti naudinga: ne visi nori įsipareigoti, susisaistyti; būti laisvai samdomu reiškia ir nepriklausomybę, nepavaldumą. Atlikau darbus, įgyvendinau sutartį ir „sudiev“.
Jei įmonėje į darbuotojus žiūrima kaip į resursus, tikėtina, didelio abipusio lojalumo nebus.
Kitas požiūris: darbuotojas – lygiavertis partneris. Kartu kuriame vertę, siekiame rezultato. Partnerystė reiškia, kad dalinamės vargu, džiaugsmu ir pinigais. Partnerystė – horizontali, remiasi pasitikėjimu. Tokie santykiai ilgalaikiai, tvarūs.
-
Alisa Miniotaitė: Pažaiskime atvirumą
-
Alisa Miniotaitė: Priešas viduje ir išorėje
-
Alisa Miniotaitė: Apie ką Lietuvoje geriau nekalbėti
-
Alisa Miniotaitė: Su tiesa vadovas turi elgtis atsakingai – kada ją sakyti, o kada nutylėti?
-
Alisa Miniotaitė: Dviguba tikrovė
-
Alisa Miniotaitė: Darbo rinkos „Bermudų trikampis“
-
Alisa Miniotaitė: Kaip motyvuoti darbuotoją?
Humanizmo idėjomis grįstas požiūris į darbuotoją žvelgia it į daigelį. Kai jis peržengia organizacijos slenkstį, turime sukurti jam šiltnamio sąlygas (darbuotojų įvedimo programa), kad jis čia suleistų šakneles. O tuomet turime stengtis (karjeros planas, talentų ugdymas), kad jis galėtų čia skleisti naujas šakeles (tobulėti) ir žiedelius (save realizuoti).
Pastarasis požiūris itin paplitęs vakarietiškose organizacijose, siekiančiose pritraukti ir įdarbinti daugybę jaunų žmonių (dėl seno juk turbūt niekas tiek nesistengtų?). Be abejo, darbuotojui jis naudingas, bet turi ir šalutinį poveikį – gali priugdyti lepių jaunuolių, kurie eina iš vienos organizacijos į kitą nešini ilgu pageidavimų sąrašu. Tokiose organizacijose subrandinti darbuotojai dažnai nesupranta, kaip uždirbami pinigai ar sukuriama vertė, kokie mokesčiai mokami nuo atlyginimo; gali atrodyti, kad pinigai tiesiog semiami iš kažkokių nematomų saugyklų ir pervedami į darbuotojo sąskaitą. Kai tokios organizacijos netikėtai atleidžia šimtus darbuotojų, jie it pasimetę drugeliai sklaido rinkoje, ieškodami, kur galėtų nutūpti.
Jei nuo pirmų dienų parodau, kad čia organizacija dėl tavęs turi stengtis, partnerystės vargu ar galiu tikėtis. Juk partnerystė grįsta abipusiu įsipareigojimu, abipusiais mainais.
Tyrinėdama organizacijas matau, kad, nors ir yra viena dominuojanti požiūrio į darbuotoją filosofija, daug kas priklauso ir nuo konkretaus skyriaus bei darbuotojų brandos. Be abejo, aukščiausio lygio vadovų komandą saisto partnerystė. Ir šiai partnerystei reikia darbuotojų brandos. Taigi turiu užauginti, subrandinti darbuotoją.
Ar tai prasideda nuo dirvožemio purenimo ir daigelio įsodinimo? Geras klausimas. Turbūt pirmiausia turiu žiūrėti, ką sodinu, ir kokią kultūrą skiepiju. Jei nuo pirmų dienų parodau, kad čia organizacija dėl tavęs turi stengtis, partnerystės vargu, ar galiu tikėtis. Juk partnerystė grįsta abipusiu įsipareigojimu, abipusiais mainais.
Dr. Alisa Miniotaitė yra vadovavimo ir lyderystės ekspertė, UAB „Alisa Management Laboratory“ įkūrėja, ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto Lyderystės programos vadovė
Komentaras skelbtas Žinių radijo laidoje „Lyderio dilema“
