Mes, dirbantys žmogiškųjų išteklių srityje, dažnai juokaujame, kad padaryti darbuotoją laimingu nėra sunku. Tereikia kasmet kelti atlyginimą, neversti dirbti, nereikalauti rezultato ir sukurti darbe labai jaukią atmosferą.
Labai paprasta? Taip, svaičioti galima būtų ir toliau, tačiau realiame gyvenime rasti protingą balansą, viską sudėlioti taip, kad laimingas būtų ir darbuotojas, ir darbdavys nėra lengva.
Štai neseniai buvo pranešta, kad draudimo įmonių grupė „Aetna“ savo darbuotojams pradėjo mokėti už kokybišką nakties miegą. Kompanijos argumentas – pakankamas miego valandų skaičius daro pastebimą teigiamą poveikį žmogaus darbo produktyvumui.
Darbdavys, nuolat siekiantis būti geriausiu, juda tam tikra spirale – iš vienos būsenos pereina į kitą ir niekada neįstringa sustabarėjusioje aplinkoje.
Kiek anksčiau Vokietijos automobilių gamintoja „Volkswagen“ nusprendė darbuotojų tarnybiniuose telefonuose ne darbo metu blokuoti e. paštą. Pasaulyje yra ir daugiau įdomių pavyzdžių bei kūrybiškų darbdavių požiūrių, kurių atsiradimą lemia siekis turėti efektyviai dirbančius ir įsitraukusius darbuotojus. Tokius, kuriems rūpi įmonės sėkmė, nes su ja jie sieja savo ateitį, ir sutinka nueiti papildomą mylią tam, kad kartu su darbdaviu pasiektų įmonės užsibrėžtų tikslų.
Kai jau turi įsitraukusius darbuotojus, tai dar nereiškia, kad galvos skausmas dingo – būtina stengtis juos išlaikyti. Šios pastangos gali būti naudingos, tačiau gali ir pridaryti žalos. Ypač tuomet, jeigu buvusi maža įmonė, kurioje viskas buvo pagrįsta kūrybiškumu, dabar užaugo ir jai reikia formalizuoti verslo valdymą. Tokiais atvejais, vaizdžiai kalbant, įžengiama į neatrastą žemę ir susiduriama su visiškai nauja situacija bei tarpusavio santykiais – dalijamasi funkcijomis, aprašomos pareigybės, tvirtinamos įvairios vidaus tvarkos, procedūros.
Kai visa tai padarai, tuomet ateina kitas organizacinės brandos etapas. Per jį ištinka vadinamoji formalizavimo krizė, kuri slopina kūrybiškumą, ir jai įveikti reikia naujų pastangų.
Šiame etape geras vadovas pradeda gilintis, kaip tarp veikiančių tvarkų, politikų ir kitokių naujų taisyklių jaučiasi darbuotojas ir kas jam iš viso to? Viską išsiaiškinęs supranti, kad tokioje situacijoje geriausiai padeda gebėjimas atskleisti kiekvieno darbuotojo kūrybiškumą. Tai yra vėl grįžti individualumo. Taigi galima teigti, kad darbdavys, nuolat siekiantis būti geriausiu, juda tam tikra spirale – iš vienos būsenos pereina į kitą ir niekada neįstringa sustabarėjusioje aplinkoje. Tai yra normalu ir, mano nuomone, kiekvienas darbdavys netgi turėtų siekti judėti ta spirale.
Jeigu laikysiesi kietakaktiškos nuostatos, kad mano įmonėje bus tik taip ir ne kitaip, tuomet susidursi su krize. Todėl, ieškant bei kuriant geriausią aplinką ir verslui, ir darbuotojams, universalaus ir visiems tinkančio recepto nėra. Siekdamas ilgalaikės partnerystės su savo darbuotojais, tą aukso viduriuką turi atrasti pats, o geriausia „navigacija“ – darbdavio lankstumas ir kūrybiškumas.
Ilona Daugėlaitė yra „Lietuvos energijos“ Organizacinio vystymo direktorė
