Viešojo pasirinkimo teorija teigia, kad šio sektoriaus institucijos paprastai yra monopolijos, neturinčios konkurencinio spaudimo diegti naujoves. Be to, pati biurokratinė sankloda sukuria ištisus rinkinius barjerų viešajam sektoriui inovuoti ir inovuotis. Išanalizavus 63 trukdžius inovacijoms viešajame valdyme tiriančius straipsnius, nustatyta, kad su IT sprendimais susijusios inovacijos dažniausiai susiduria su organizaciniais barjerais (41,1% visų atvejų), o ne technologinės inovacijos – su sąveikos, bendradarbiavimo trukdžiais (47% proc. atvejų). Tačiau COVID-19 pandemijos krizė gerokai supurtė įprastą tvarką viešojo valdymo įstaigose – teko perkelti paslaugų teikimą į virtualią erdvę, pradėti dirbti namuose, kurti naujas paslaugas, atliepiančias kylančius naujus, su krize susijusius, poreikius. Trumpai tariant, naujoms problemoms spręsti nebetiko seni, įprasti metodai.
Didžioji dalis inovatyvių praktikų pradėta didžiausio netikrumo sąlygomis – 2020 m. pavasarį, pirmojo karantino metu. Nors 2020 m. ruduo pasižymi tolimesniais sveikatos apsaugos sistemos tobulinimais, siekiant suvaldyti didėjusį ligos atvejų skaičių, tačiau inovatyvių praktikų kūrimo metas atslūgo. Atsižvelgiant į tai, kad daugiausia diegtos viešojo valdymo paslaugų ir produktų inovacijos tik užklupus pandemijai, tai galima labiau vadinti inovacijoms iš būtinybės (angl. necessity driven). Tačiau išmokdami inovuotis privalomai, turime galimybę išsiugdyti teigiamus įpročius ar kompetencijas ateičiai.
Per metus nuo pandemijos pradžios sveikatos apsaugos ir ekonominio atsako klausimais, koordinuotais Vyriausybės ir atsakingų ministerijų bei jų agentūrų, galima suskaičiuoti 26 produkto/paslaugos, proceso, pozicijos ar paradigmos inovacijas, iš kurių žymiausios būtų Valstybės duomenų sistemos sukūrimas, pokalbių robotas „Viltė“ ar pagalbos verslui iniciatyva „Internete karantino nėra“. Šiemet vykdyto tyrimo metu apklausti ekspertai vienareikšmiškai teigė, kad COVID-19 pandemija akceleravo inovacijų kūrimą ir taikymą, kadangi vyravo didžiulis netikrumas ir poreikis greitiems sprendimams – sprendimų reikėjo čia ir dabar, tad biurokratinis linijinis sprendimų priėmimo metodas netiko.
Didžiausią įtaką novatoriškų idėjų atsiradimui bei įgyvendinimui turi bendradarbiavimas su suinteresuotomis šalimis, ypatingai su verslu, situacinė lyderystė ir finansinių bei žmogiškųjų išteklių lankstumas.
Tačiau, galima pastebėti, kad skubotumas lėmė laiko trūkumą alternatyvių metodų ar produktų svarstymams bei komunikacijai su piliečiais dėl patobulintų, naujai sukurtų produktų ir paslaugų. Pavyzdžiui, programėlė „Korona Stop“ – pats ministras A.Dulkys pabrėžia, kad ji neefektyvi ir lyginant Lietuvą su Skandinavijos šalimis, programėlės naudojimas skiriasi dešimtis kartų. Technologinį sprendinį, paleistą MVP (angl. minimum viable product) visuomet galima lanksčiai tobulinti, tačiau šiuo atveju verta pagalvoti, kiek dėmesio skirta programėlės viešinimui, visuomenės švietimui bei vertės pasiūlymo transliavimui.
Galima išskirti kelis pagrindinius veiksnius, kurie krizės metu, be poreikio reaguoti greitai, paskatino inovacijų viešajame valdyme kūrimą ir diegimą. Didžiausią įtaką novatoriškų idėjų atsiradimui bei įgyvendinimui turi bendradarbiavimas su suinteresuotomis šalimis, ypatingai su verslu, situacinė lyderystė ir finansinių bei žmogiškųjų išteklių lankstumas.
COVID-19 pandemijos metu reikšmingai didelė dalis inovacijų kurta ir diegta bendradarbiaujant su išorės veikėjais. Kuriant išmanius sprendimus ypatingai aktuali tapo privataus sektoriaus išmaniųjų technologijų srities atstovų pagalba ir siekis prisidėti daugeliu atveju neatlygintinais pagrindais. Dėl to pirmieji inovaciniai, technologiniai sprendimai „Karantinas“, „ViLTė“ ar duomenų valdymo sistema „Palantir“ veikė pro bono principu, verslui vertinant riziką, jog dar tik skelbiamus viešuosius pirkimus galės laimėti ir kiti. Pavyzdžiui, programėlės „Karantinas“ atveju taip ir nutiko – viešasis pirkimas išvis nebuvo paskelbtas, o produktą sukūrusi įmonė patyrė nuostolį.
Krizės metu idėjų generavimui bei įgyvendinimui tapo aktualus iš apačios į viršų (angl. bottom-up) modelis, išryškėjusi situacinė lyderystė.
Tačiau pro bono leido ypatingai greitai pateikti piliečiams naujas paslaugas ar produktus – su „ViLTe“ galima buvo bendrauti koronastop.lt tinklalapyje praėjus mėnesiui po karantino paskelbimo. Eksperimentavimas moksline prasme taikomas nebuvo dėl laiko stygiaus, tačiau eksperimentuota kita prasme – kurti pirminiai produktai ar paslaugos MVP principu ir iš karto leista juos išbandyti piliečiams, o tobulinimai atliekami eigoje („ViLTė“, „Internete karantino nėra“, Valstybės duomenų valdymo sistema). COVID-19 pandemijos metu viešasis ir privatus sektorius kur kas drąsiau nei įprastai bandė įvairius bendradarbiavimo, atviruosius inovacijų diegimo metodus, siekiant bendrų tikslų ir novatoriškų sprendinių pasitelkimo. Tačiau dėl teisiškai įtempto ir reikšmingai reguliuojamo santykio tarp verslo ir valstybės šios praktikos yra sudėtingai įgyvendinamos ne krizės režime.
Krizės metu idėjų generavimui bei įgyvendinimui tapo aktualus iš apačios į viršų (angl. bottom-up) modelis, išryškėjusi situacinė lyderystė. Viena vertus, jis sustiprėjo dėl to, jog aukščiausio rango vadovai ir sprendimų priėmėjai turėjo daug kitų, su krizės valdymu susijusių, klausimų. Todėl teko labiau pasitikėti specialistais bei valstybės tarnautojais ir suteikti jiems nedidelių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo galią. Kita vertus, naujos krizės ir didelio netikrumo sąlygomis niekas nežinojo geriausio recepto krizei spręsti, todėl buvo aktualios visos ir naujos idėjos. Tik specialistai turėjo prisiminti, kad kaip ir dažniausiai viešajame sektoriuje iniciatyva yra baudžiama atsakomybe – pasiūlei, reikės ir padaryti. Todėl ekspertai teigia, kad šios krizės metu ypatingai išryškėjo situacinė lyderystė, susilpnėjo hierarchiniai principai ir nebuvo laukiama „<...> kol vienokios ar kitokios grandies vadovas, ten žinai, pakels vėliavą ir sakys tą karo kalbą ir dabar jau taip visi čia darys“.
Ar inovacijų kūrime pasižymėjusias asmenybes galima būtų tituluoti inovacijų vadybininkais jų institucijose ir vertėtų formuoti tokią pareigybę? Tyrimo metu surinkti empiriniai duomenys įrodė, kad papildomi inovacijų agentų ar vadybininkų etatai institucijose galimai palengvintų darbą ir komunikaciją tarp įstaigų, tačiau tikrai neužtikrintų novatoriškų idėjų lyderystės ir plėtros, kadangi viešajame sektoriuje bet koks etatų kūrimas ir lanksčių idėjų formalizavimas po kurio laiko tampa nebeefektyvus. Galvojant apie lyderystę, galima pabrėžti, kad siekiant formuoti ir įgalinti inovacijų diegimo kultūrą Lietuvos viešajame valdyme situacinė lyderystė nėra pakankama. Ekspertinių interviu metu išaiškėjo, jog šiuo metu viešajame sektoriuje, vyrauja inovacijų lyderystės vakuumas – nėra vizionieriaus, kuriančio bendrą ateities paveikslą bei telkiančio skirtingas institucijas ir jų bendram tikslui.
Šios krizės kontekste, analizuojant finansinių ir žmogiškųjų išteklių įtaką inovacijų kūrimui viešajame valdyme, galima pabrėžti kelis pagrindinius aspektus. Neabejotinai, inovuoti pavyko ten, kur lanksčiai buvo sutelkti pinigai ir žmonės įgyvendinimui. Tokie projektai kaip Valstybės duomenų valdymo sistema, „ViLTė“, „Pagalbasau.lt“, kurie galimai ne vienerius metus lauktų finansavimo „ramybės metais“, pandemijos metu nebekėlė klausimo „ar reikia?“ ir buvo operatyviai finansuojami. Be to, lankstesnėms bei labiau kūrybiškoms viešojo sektoriaus komandoms DNR planas tapo galimybe pasiūlyti naujas idėjas, produktus ir paslaugas.
Nors planas kritikuotas dėl didelės gausos įtrauktų senų projektų, tačiau tik nuo pačių institucijų adaptyvumo ir kūrybiškumo priklausė ar jos deleguos projektus „iš stalčiaus“, ar pasinaudos galimybe ir kurs naujus. Todėl, pavyzdžiui, GovTech Lab turėjo galimybę siūlyti inovatyvių viešųjų pirkimų skatinimo mechanizmą, o „Versli Lietuva“ pradėjo kurti e-diagnostikos ir e-mokymosi platformas verslui.
Krizės metu akceleruotas inovacijų kūrimo procesas viešajame sektoriuje remiasi atsiradusia būtinybe veikti greitai bei tarpsektorinio bendradarbiavimo, darbuotojų iniciatyvos ir greitesniais finansavimo procesais. Pastarieji ne krizės režime yra sudėtingai įgyvendinami, kadangi institucinė sąranga nėra pritaikyta tokiai dinamikai, o turima institucinė atmintis per daug įtakinga ir palaikanti biurokratinę tvarką.
Šiuo metu vyraujanti situacinė lyderystė ir pavieniui kuriamos inovacijos susiduria su reikšmingais sisteminiais ir viešojo sektoriaus kultūros trukdžiais. Sunkiai „susidraugaujame“ su inovacijomis, kadangi stokojame vizionierių, galinčių inicijuoti reikšmingus pokyčius, įtikinančius jų svarba ir kuriančius nuoseklų šiuolaikiškos bei efektyviai technologijomis valdomos valstybės paveikslą. Būtina vizionieriška lyderystė, įgalinta politinio posto ir inovacijų atstovo, pavyzdžiui, vyriausiojo inovacijų pareigūno (angl. chief innovation officer) rolės Vyriausybėje ar ir kiekvienoje ministerijoje atskirai. Tokia rolė bus efektyvi tik tuomet, jei turės ir politinio sprendimo priėmimo, resursų skirstymo galią bei atitinkamas asmenines savybes vizijai kurti ir įkvėpti veikimui.
Inovacijos viešajame sektoriuje turi būti ne tik ekspromto ir sėkmės atvejais, bet ir tapti nuolatinio politikos formavimo ir įgyvendinimo proceso dalimi. Jokia valstybės globojama programėlė netaps sėkminga, jeigu bus vienatinė ir nepalaikoma papildomų procesų bei veiksmų. Pačios technologijos negali būti tikslu, jos turi būti korektiškai naudojamu įrankiu, padedančiu siekti efektyvaus valdymo. Tad jei programėlė neveikia, reiškia, kad nemokame jos tinkamai valdyti. Inovacijų kūrimo ir valdymo kultūra bei ja grįstas mąstymo metodas – tai, be ko sunkiai įsivaizduojame ateities valstybę. COVID-19 pandemija akceleravo, nors ir iš būtinybės kuriamų, inovacijų diegimą. Taigi, viešasis sektorius pandemijos metu „užsikrėtė“ inovacijomis nesunkia ligos forma, tačiau svarbu, kad tokios „ligos“ sukeltas šalutinis poveikis liktų ir būtų išnaudojamas naujos viešojo valdymo kultūros kūrimui.
Patricija Kalkytė yra Lietuvos mokslo tarybos (LMTLT) finansuojamo projekto „COVID-19 pandemijos krizės poveikis Lietuvos viešojo valdymo inovatyvumui“, sutarties Nr. 9.3.3-LMT-K-712-22-0101, tyrėja.
