Pirmas ingredientas – mokėjimas mokytis
Norint suprasti pasikeitusius darbdavių reikalavimus darbuotojams ir darbuotojų reikalavimus darbdaviams, pažvelkime į praeitį. Vos prieš 10 metų darbo rinkoje paklausiausi buvo konkrečios srities specialistai. Formuojant komandas buvo svarbu rasti patyrusių ekspertų, kurie galėtų spręsti bet kokias tos, palyginti siauros, srities problemas – elektriko, variklio vožtuvų taisytojo ar panašiai. Tačiau laikams keičiantis komandos formuojamos iš skirtingų sričių specialistų. Nebeužtenka itin gerai išmanyti variklio vožtuvus – reikia bent šiek tiek ir, pageidautina, daugiau nei šiek tiek, suvokti ir kaip veikia pats variklis bei kaip jaučiasi tą aparatą valdantis žmogus. Tai – vadinamasis „T formos profilis“, suponuojantis, kad visi darbuotojai turėtų turėti savo stipriąją sritį (vertikalus T raidės brūkšnys), bet taip pat būti gabūs sėkmingai bendrauti ir bendradarbiauti su skirtingų disciplinų specialistais (horizontalus T raidės brūkšnys).
Šiandien sėkmingos ir efektyvios komandos receptas kiek painesnis. Gyvename pasaulyje, kuriame dalykai keičiasi ne tik greitai, bet ir pokyčiai atsiranda vis dažniau. Dirbti su naujomis technologijomis ir produktais reikia kas kartą išmokti vis iš naujo. Kiek ir kaip greitai naujo dalyko žmogus sugeba išmokti ir įsisavinti, mano įsitikinimu, yra vienas svarbiausių įgūdžių šiuolaikiniame verslo pasaulyje.
Geras būdas patikrinti kandidato gebėjimą mokytis – duoti pakankamai didelės apimties, pavyzdžiui, kelių dienų užduotį su jam nežinoma technologija ar metodika, kurią jis turi pristatyti kito darbo pokalbio metu. Kiek ir kokių naujų dalykų kandidatas išmoko ir taip pat geba išmokti bendrai – vienas geriausių galimų indikatorių vykstant atrankai. Būtent toks patikrinimas apima „kietuosius“ (angl. hard skills) darbuotojo įgūdžius, pavyzdžiui, gebėjimą išmokti naują programavimo kalbą ar įvaldyti programinę įrangą projektų valdyme. Šalia šių gebėjimų patikrinami ir „minkštieji“ įgūdžiai (angl. – soft skills) – gebėjimas išmokti naujas metodikas ir procesus, arba dar svarbiau – gebėjimas nuolatos ugdyti savo emocinį intelektą.
Antras ingredientas – emocinis intelektas
Emocinis intelektas, kuris pastaruoju metu yra dažnai linksniuojamas lyderystės, savęs pažinimo ir net pardavimo konferencijose, yra antroji efektyvios komandos recepto sudedamoji dalis. Ši sąvoka ir mintis, nors ir pirmą kartą paminėta 1964 m., didesnio populiarumo susilaukė tik 1995 m. Iš esmės tai – žmonių gebėjimas atpažinti ir diferencijuoti savo ir kitų emocijas, naudoti emocinę informaciją kryptingam mąstymui bei elgesiui, ir turbūt svarbiausia – koordinuoti emocijas, prisitaikant prie aplinkos, kai sieki savo tikslų. Priešingai nei žmogaus intelekto koeficientas (IQ), kuris yra fiksuotas ir nekintantis, emocinį intelektą (EQ) galima lavinti ir plėsti. Tačiau net ir esant galimybėms ir įrankiams jį ugdyti, EQ yra deficitinis įgūdis. Knygoje „Emotional Intelligence 2.0“ minimo tyrimo, apėmusio 1 mln. žmonių, nustatyta, kad tik 36 proc. žmonių gali konkrečiai identifikuoti savo emocijas ir jas kryptingai naudoti bendraujant.
Natūralu, kad sudėtingėjant ir drauge jungiantis procesams, efektyviai komandai reikia daug bendradarbiavimo ir tarpusavio supratimo, o ne pavienių kareivių, individualiai atliekančių užduotis. Vertinant iš darbdavio ar darbuotojo perspektyvos, emocinis intelektas labai padeda dirbant tarptautinėse komandose. Čia tenka ne tik identifikuoti kultūrinius skirtumus, bet ir sėkmingai juos glaistyti, kurti glaudžius santykius tarp skirtingų žmonių ir jų požiūrių į kasdieninius iššūkius. Emocinis intelektas ir šio gebėjimo ugdymas leidžia susikalbėti skirtingų tipų žmonėms – žmogiškųjų išteklių entuziastui su programuotoju ar pardavimo vadovu. Pradedant tiek ilgalaikiu kitų žmonių pažinimu, pavyzdžiui, suvokti jų vertybių sistemą, baigiant tiesiog paprastu gebėjimu atpažinti, kad tavo kolegai sunki diena, ir galbūt galima su juo bendrauti šiek tiek atlaidžiau ar atsargiau.
Trečias ingredientas – startuoliškas vadovas
Žinoma, emocinis intelektas neatsiejamas ne tik nuo darbuotojų kasdienybės, bet ir nuo vadovų, kurių tikslas – sėkmingai lyderiauti naujos kartos komandoms. Praktikoje tai vadovai, kurie ne kontroliuoja savo darbuotojus mikrolygmenyje, o kuria ir palaiko efektyvias ir gebančias organizuoti save ir savo darbą komandas. Vadovavimas bendrąja prasme jau pergyveno tris etapus. Pirmasis – itin kontroliuojantis vadovavimo stilius, paplitęs 20 a. pradžioje, tuomet darbdaviai nepasitikėjo darbuotojo motyvacija ir visi jie buvo specializuoti. Antrasis – „Lean“, kuris atsirado apie 1950 m. Tuomet bandyta optimizuoti ir efektyvinti veiklą, o kartu pradėta daugiau pasitikėti darbuotoju. Galiausiai – paskutiniais dešimtmečiais išplitęs „Agile“ stilius, kada įsigalėjo dar didesnis pasitikėjimas darbuotoju. Komandos pačios koordinuoja savo veiksmus ir nėra kontroliuojamos vadovų. Būtent šis stilius dabar yra plačiai taikomas.
Iš esmės visi šie principai – emocinis intelektas, mokėjimas mokytis, pažangus vadovas – neatsiejami nuo startuolių komandų. Kadangi dažnai startuoliai rodo ir tam tikrą pavyzdį, jų požiūrių įtaka ypač juntama rinkose, besivaržančiose dėl tų pačių specialistų, tarkime, programuotojų. Todėl net ir tradicinės ir didelę patirtį sukaupusios organizacijos, pavyzdžiui, tokios kaip „Danske Bank“, norinčios išlikti konkurencingomis varžybose dėl minėtomis savybėmis pasižyminčių žmonių – ir darbuotojų, ir vadovų – koreguoja savo kultūrą, požiūrį į darbuotojus ir biurus. Čia atsiranda išskirtinė darbdavio ir darbuotojo sąveika, kai viskas nuolat keičiasi ir adaptuojasi. Efektyvios komandos receptas ir jos ingredientai nėra skirti tik vienam – darbuotojui ar darbdaviui. Būtent šių esybių derinys, pastangos ir sukuria tą geidžiamą naujos kartos komandą.
Vytautas Ašeris yra „Danske Bank“ turto ir investicijų valdymo verslo plėtros padalinio Lietuvoje vadovas.
