Goštauto gatvėje, Vilniuje, įsikūręs „Danske Bank“ IT centras yra tik vienas banko biurų Lietuvoje, čia dirba apie 700 darbuotojų.
Įžengęs pro duris gali pasijusti lyg „hipsterių“ šventovėje – skliautai ištapyti barzdotais vyriškiais ar populiariais animaciniais herojais.
Šalia sporto salė – popietę vos keli darbuotojai mina dviračius ar bėga bėgimo takeliais. Stovi ir įspūdingas atributas – golfo simuliatorius, kuriame kompiuterizuota sistema seka skriejantį kamuoliuką ir leidžia tobulinti smūgio techniką.
„Žaisliukais“ papuoštas ne tik fasadas – sekant Vakarų tradicijomis biure galima rasti visus atributus: nuo kavos aparatų, stalo futbolo, žaidimų iki sofų trumpam nusnūsti. Šūkis – jaustis kaip namie, o įkvėpimo semtasi iš „Facebook“ ir „Google“, sako palydinti banko atstovė.
„Danske Bank“ Lietuvoje IT paslaugų centrą atidarė tik 2014 metais, o šiandien jame – virš 1000 darbuotojų. Dar 2700 darbuotojų banke atlieka kitas funkcijas – atitikties, pinigų plovimo prevencijos ir daug kitų.
Vidutinis atlyginimas banke rugpjūtį siekė 2521 eurą prieš mokesčius (apie 1526 Eur į rankas), tokie patys atlyginimai buvo ir ankstesniais mėnesiais, išskyrus gruodį, kai jie buvo dvigubai didesni – tikriausiai buvo išmokėtos premijos.
Pagal „Sodrai“ sumokėtas įmokas (1,88 mln. eurų) rugpjūtį „Danske“ buvo penktas didžiausias darbdavys, nedaug atsilikęs nuo „Lietuvos geležinkelių“ (1,91 mln. Eur).
Tai paskatino iš arčiau pasidomėti vienu didžiausių darbdavių Lietuvoje. Čia ir sutinkame IT centro Lietuvoje vadovą G.Dzekunską.
Pasak jo, ne pigumas yra Lietuvos stiprybė, nes Indija 30 proc. pigesnė. Tačiau valdžia galėtų padaryti daug daugiau, kad paskatintų investicijas į šalį.
– Kaip atsitiko, kad per kelerius metus tapote vienu didžiausių Lietuvos darbdavių?
– IT srityje bankas turi tris su puse tūkstančio darbuotojų, iš jų tūkstantis yra Lietuvoje. Matyt, sutapo tai, ką Lietuva gali pasiūlyti, ir tai, ko bankui labiausiai reikia.
Kas atsitiko – bankai yra tarsi didelės IT kompanijos. Mes kaip vartotojai tai patiriame per e.bankininkystę ar kitus produktus, kuriais bankas siekia būti geresnis, išsiskirti iš kitų ar teikti geresnes paslaugas. Investuojama labai daug pinigų, tai reikalauja labai daug resursų.
Kiekvienais metais kodo kiekis, kurį mums reikia parašyti, vis didėja. Ir kokybės reikalavimai irgi tik didėja. Pasikeitė patys žmonės – jauni žmonės net nebežino, kur yra banko padalinys, nes jie viską daro internetu, per mobilias programėles, ir tai tampa jų gyvenimo būtinybe. Dabar jau netgi į miestą išeinama tik su „Apple Pay“ telefonu, ir kai kas nebenaudoja kitų atsiskaitymo būdų.
Prieš 5 metus visą savo infrastruktūrą mes buvome atidavę prižiūrėti trečiajai bendrovei. Kaip dažnai įvyksta, po tam tikro laiko kaštai nebuvo pakankamai geri – buvo brangu. O kokybė mūsų netenkino. Nes tos vadinamosios užsakomosios paslaugos (outsourcing) turi ir savo tamsiąją pusę – kai tik kontraktai pasirašomi, šiek tiek išsiskiria interesai. Gaunantis paslaugą tikisi geresnės paslaugos, o tas, kuris teikia paslaugą, siekia optimizuoti kainą ir maksimizuoti savo pelną.
Todėl bankas norėjo persikelti į vidų visas paslaugas, vadinamąją infrastruktūrą – tai yra visi serveriai, aptarnavimas, tinklai, technologijos, galutinio vartojimo įranga, kompiuteriai, konferencijų įranga ir kita.
Tam reikėjo labai daug inžinierių. Mūsų pirmas paskaičiavimas buvo 350 vadinamųjų programuotojų vien tik infrastruktūrai ir vystymui. Galbūt pradžioje sakėme 100, labai taip konservatyviai.
Pirma iteracija prieš 5 metus, kai aš pradėjau kalbėtis su savo būsimu vadovu, buvo sutarta dėl 400 žmonių. Ir mes per 7 mėnesius sugebėjome pasiekti užsibrėžtus tikslus, susijusius su visų tinklų, vartotojų įrangos, priežiūros ir kūrimo, paties valdymo centro perkėlimu.
Beje, Lietuvoje yra pagrindinis „Danske Bank“ valdymo centras.
Perkėlėme ne tik paslaugas ir priežiūrą, bet ir vystymą, ir atsakomybes. Tai turbūt esminis skirtumas nuo daugumos įmonių. „Danske Bank“ mums pavyko nebūti tuo bendrųjų paslaugų centru ir tai labai daug.
– Ką turite omenyje sakydamas, kad pavyko nebūti paslaugų centru?
– Žvelgiant į pasaulines tendencijas, prieš 20 metų pradėta iš Amerikos perkelti darbus į Indiją, kurie mažai automatizuoti, labai paprasti ir nuobodūs – visi darbai, kurių aš pats daryti nenoriu. Kadangi ten labai pigu, tarsi net neapsimokėjo ir automatizuoti.
Antra banga buvo prieš kokius 10 metų, kai įmonės ėmėsi perkelti darbovietes į šalis, kuriose darbo jėga pigesnė, nes taip apsimoka finansiškai. Tai vadinamasis darbo jėgos arbitražas – čia man kainuoja tiek, o ten – tiek. Tamsioji šio reikalo pusė, kad ten mažai pasitikėjimo, o tu kaip vadovas esi atsakingas, kad viskas veiktų. Gali užpildyti kvotą ir iškelti, tarkime, 30 proc. savo darbuotojų į Indiją, bet klausimas, ar tie žmonės maksimaliai efektyvūs. Taip išeidavo, kad tuose centruose būdavo šimtai mažų laivelių, po 4–5 žmones, kurie savo atsakomybes matydavo labai ribotai.
Mes kaip žmonės norime dirbti prasmingą darbą, kuris keičia pasaulį, kuris turi savo produktą ir už kurį aš atsakingas, ir norime matyti rezultatą, kuriuo galime pasidžiaugt. Tai labai natūralu. Tad mes, „Danske Bank“, pasižiūrėjome ir pasakėme, kad neperkėlinėsime darbuotojų.
Mes perkeliame atsakomybes, funkcijas. Taip, būna globalios komandos, jos kartais mišrios ir dirba kartu, viskas čia gerai. Vien pas mane būna 8 virtualūs susitikimai per dieną.
Perkeldami funkcijas mes susitarėme, kad ir kaip baisu bebūtų vadovams, atsakingiems už tam tikras sritis, jiems teks priimti sprendimus – neperkeliu žmonių, aš perkeliu atsakomybes. Ten, kur žmonės, ten ir vadovai, o ten, kur vadovai, ten ir atsakomybė.
O lietuviai anksčiau, mano nuomone, turėjo mažą kompleksą – kad mes galime padėti daryti, bet patys tarptautinėje rinkoje galbūt nelabai sugebėsime prisiimti atsakomybę ir dirbti, kaip aš vadinu, first class citizens (pirmos klasės piliečiai, angl.).
Būna first class citizens, ir būna žmonės, kurie mintyse save laiko antros klasės.
Mes to nesakome, bet kai dirbame tarptautinėse korporacijose vis dar nešiojamės iš seniau atėjusį kompleksą, nors turime viską, ko reikia.
– Grįžtant prie pirmojo klausimo, ar darbuotojų skaičius išaugo dėl sprendimo perkelti atsakomybes?
– Buvo planuota 400 ir dabar mes turime 1000. Gal kiek banaliai gali nuskambėti, bet darbas ateina tenai, kur jis yra padaromas.
Jeigu tu dirbi, ir dirbi gerai, čia jokios prievartos nėra. Žmonės sako – tai veikia, tai veikia labai gerai. Ir automatiškai, jei atsiranda nauji produktai ar plėtra, ar kita paslaugų perkėlimo banga į banko vidų, Lietuva yra super valstybė šiuo požiūriu.
Žmonės čia gali prisiimti atsakomybę, jie formuoja efektyvias komandas, jie moka dirbti tarptautinėje erdvėje, jie labai orientuoti į rezultatą. Mes turime inžinerinį talentą.
– Už ką atsakingos jūsų komandos, kokias funkcijas atliekate?
– Yra dvi pagrindinės sritys: viena – pati „Danske Bank“ infrastruktūra, tai visi duomenų centrai, esantys serveriai. Turime 14 tūkstančių serverių banke, tai ne tiek ir mažai. Daugelis iš jų prižiūrimi Lietuvoje. Mes esame padarę vidinį debesį, kuris dabar jau greitai taps hibridiniu debesiu. Pati koncepcija, kūrimas ir priežiūra daugeliu atvejų yra Lietuvoje. Taip pat ir tinklai. 80 proc. visų tinklų priežiūros, nuo Indijos iki mūsų Londono biuro, vyksta Lietuvoje.
Taip pat viskas, kas susiję su galutinės įrangos priežiūra – kompiuteriai, „Windows“, „Mac“ ar net mobilieji telefonai.
Jei žiūrėtume į programėlių kūrimą, tai turbūt viena įdomiausių yra „Mobile Pay“. Šiuo metu programėlė Danijoje turi virš 5 milijonų vartotojų. Ji skirta pervesti pinigus ir ja gali naudotis ne tik „Danske Bank“, bet ir kiti bankai, tai labai unikalu. Vietoj to, kad bandytume kurti atskiras mažas ekosistemas, Danijoje mes sakėme: imkite, ir kartu naudokimės. Ši programėlė Danijoje populiaresnė ir už „Facebook“.
Dar yra mobilaus banko sprendimai, daromi Lietuvoje. Mes turime turbūt virš 40 komandų, kurios užsiima skirtingais projektais ir vysto skirtingus banko produktus. Dažnai dirbame su kolegomis iš Danijos ir Indijos.
– Su kokiais iššūkiais susiduriate, ar yra kas keltų galvos skausmą?
– Jei nuoširdžiai, iššūkis yra tai, kad visose rinkose geriausi IT talentai – geidžiamiausi žmonės. Tai lemia labai aukštą personalo kaitą.
Jei prieš 8 metus personalo kaita buvo 10 proc. tai jau oho, čia aukštai. Dabar, jei pažiūrėsime į pasaulį, 20–25 proc. yra nauja norma.
Lietuvoje yra sutapę keli dalykai: labai teigiamas ekonominis klimatas ir darbuotojai, kurie keičia darbus, ieško savęs, kur labiausiai tiktų, kur galėtų tobulėti, kur geriausiai pritaikytų savo žinias. Tai kaitą kartais išaugina virš 20 proc. Aš galiu pasidžiaugti, kad dabar pas mus kaita netgi mažėjanti, ir ta tendencija eina žemyn. Mes dabar turbūt turime 17 proc., tai 3 proc. mažiau nei rinka.
– Ar tokia situacija paveikia darbuotojų produktyvumą, motyvaciją?
– Motyvacijai daug įtakos nedaro, tačiau kaita, be abejo, mažina produktyvumą. Jei ateina žmogus, jis privalo tam tikrą laiką mokytis, kol patampa 100 proc. produktyvus. Na, ir prieš išeidamas jis kokį mėnesį jau nebe šiame pasaulyje, o mintimis kažkur kitur. Todėl kiekvieno darbdavio noras kaitą mažinti.
– Ir kas darbuotojus išlaiko?
– Pirma, ar matau, kad mano darbas yra prasmingas, kaip mano asmeninis indėlis atsiliepia darbo rezultatui, ar aš turiu dienos, mėnesio pabaigoje kuo pasidžiaugti. Ar aš jaučiuosi atsakingas, ar aš jaučiuosi įvertintas. Tai jau yra struktūriniai dalykai.
Antras dalykas – čia jauna ekonomika, mes labai norime tobulėti ir ypač aukštus standartus žmonės kelia sau. Jei jie jaučia, kad metus laiko nebetobulėja toje pačioje darbo vietoje, jie pradeda žiūrėti, ką aš dar čia galiu padaryti. IT srityje tai ypač svarbu, nes kuo daugiau dirbi ir giliau išmanai savo dalyką, tuo tu esi vertingesnis, tavo vertė auga visą gyvenimą. Tu esi, gerąja prasme, priverstas mokytis visą gyvenimą ir negali sustoti. Ir jeigu yra toks poreikis, tai reikia rasti jam ir atsakymą.
Mums kaip darbdaviams yra šaunu, jei žmonės pasirenka karjerą viduje, galbūt kitoje komandoje. Mes skatiname mobilumą iš vienos komandos į kitą, kad žmonės galėtų auginti savo žinias skirtingose sferose.
Mes kaip didžiulė įmonė turime tokį konkurencinį privalumą prieš kitus ir jį stengiamės maksimaliai išnaudoti. Daugiau nei 35 proc. mūsų naujų darbo pozicijų yra užpildoma iš vidaus.
Judant iš organizacijos apačios į viršų – tai vienas būdų, kaip galime užpildyti atsirandančias naujas pozicijas. Išskyrus jaunus specialistus – čia mums labai padeda universitetai.
Mes sukūrėme tokią studento-darbuotojo programą. Visi žinome, kad Lietuvoje trečio ar net antro kurso IT studentai jau visi turi darbus. Bakalaurai tikrai visi dirba, o magistrai jau turi trejus metus patirties. Kadangi jaunų žmonių poreikiai yra didžiuliai, jie dažniausiai mokosi minimaliai ir dirba maksimaliai. Nuo to kenčia tiek žmogus, tiek jo mokslo kokybė.
Taigi, mes pagalvojome, kodėl mums nepasiūlius sukurti tokią programą, kuri būtų socialiai atsakinga. Pas mus studentai gali dirbti 20–30 valandų per savaitę, jie gali pasirinkti tiek, kiek gali, tam, kad užtektų laiko skirti mokslams. Mes jiems specialiai sakome – nenorime, kad jūs dirbtumėte visą savaitę. Manau, kad jie gauna pakankamai solidų atlygį, ir gali teisingai subalansuoti mokslus su darbu.
– Jei kaita 17 procentų, tai per metus jums reikia pakeisti 170 IT specialistų? Ar čia nebus visa universiteto laida?
– Čia geroji dalis, ir aš esu Lietuvos patriotas. Tikiu kad tokios įmonės kaip „Danske Bank“ gali auginti profesionalus, kurie po to išeina į rinką ir kuria kitus, nacionalinius, produktus. Čia yra ekosistemos grožis – taip, mes išmokome per metus po 70 aukšto lygio specialistų ir jie išeina kitur dalintis savo patirtimi.
– Pastaruoju metu augote po 100 naujų darbuotojų kas mėnesį. Kaip keičiasi jūsų planai? Ar toks augimas tęsis?
– Bent jau IT srityje mes turbūt jau pasiekėme stabilizaciją. Visame banke dirba virš 20 tūkstančių darbuotojų, iš jų 3500 yra IT darbuotojai, Lietuvoje dirba 1000, tai yra daug.
Aš manau, mes dar paaugsim galbūt 50–100 darbo pozicijų, bet, greičiausiai, jau pasiektas įsisotinimas.
Bet aš taip galvojau ir prieš 5 metus, kad mes turėsime 350–450 darbuotojų. Sakiau, kokia bus puiki maža komanda, kai dar gali atsiminti maždaug kas antro vardus ir veidus.
– Gal banko strategijoje yra kokių pokyčių, kas lemtų pasikeitimus Lietuvoje?
– Tai, kas susiję su IT, ne stebuklas – kiekvienais metais mums reikia turėti ir rašyti vis daugiau kodo, vis daugiau programų. Bankas nenori pūsti savo kaštų, tai yra normalu, nes kuo brangiau mes tai darome, tuo daugiau klientai turėtų mokėti. Tai darytų mus nekonkurencingus. Dėl to reikia turėti teisingą balansą.
Lietuva, beje, nėra pati pigiausia šalis, vertinant kaštų perspektyvą. Indija šiandien yra turbūt apie 30 proc. pigesnė.
Bet mes nekonkuruojame kaštais. Mes konkuruojame kokybe ir kaštais. Mūsų efektyvumas ir darbo kokybė priimant sprendimus yra labai didelė.
Ar žmonės sugeba prisiimti atsakomybę, ar jie sugeba turėti reikalingų žinių, ar jie tobulėja – tai tampa kriterijais, kai planuojama plėtra banke. Daugiau kodo už tuos pačius pinigus – tai reiškia, kad mes turime efektyvinti savo infrastruktūros dalį. Dėl to mūsų inžinieriai ir kuria vidinį debesį su visais įmanomais automatizacijos lygiais. Virtualus tinklas, virtualūs serveriai, saugyklos.
Kai viskas virtualu, mes turime daugiau pinigų programinės įrangos vystymui. Čia Lietuva padeda tiek savo efektyvumu, tiek technologijomis, tiek kaštais.
– Lietuvoje kelerius metus atlyginimai augo po 10 procentų kasmet. Ar tai nėra eilutė, kuri kelia nerimą Danijos kaštų valdytojams?
– Algų infliacija pastaruosius metus iš tiesų buvo įspūdinga. Algų infliacija nėra blogai. Tik labai svarbu, kad su mūsų algomis taip pat kiltų ir mūsų efektyvumas. Kol tos linijos neišsiskiria, tol yra viskas gerai.
Ką aš dabar matau – šiemet tikriausiai yra pirmi metai, kai algų kėlimo lūkesčiai, kas yra teisingas atlygis, mažėja. Jei anksčiau lūkesčiai būdavo dėl 7–9 proc. pakėlimo, tai šiemet jie pradeda mažėti. Matyt, pasaulio ekonomika diktuoja, šaldydama klimatą.
Tačiau ar mes esame konkurencingi palyginus su Skandinavija ar Vakarų Europa? Taip, ir labai.
– Kiek „Danske Bank“ investuoja Lietuvoje?
– Kalbant apie biudžetus ir atlyginimus, jei mes turime 1000 darbuotojų, tai į Lietuvą atnešame apie 50 milijonų eurų pajamų kasmet, čia tik IT dalis.
Atmetus milijoną kelionėms, 800 tūkst. eurų mokymų programoms ar kitas išlaidas, 45 milijonai eurų susiję būtent su darbuotojais ir galutinėmis naudomis kaip II ar III pakopos pensija, nuo šios bazės sumokami visi mokesčiai.
Palyginau, jei visi mokėtų tiek mokesčių, kiek mes mokame, Lietuvoje pensija būtų 524 eurai, arba 44 proc. didesnė nei yra dabar.
Mūsų žmonės yra labai jauni, vidutiniškai 32 metai. Tai reiškia, kad turime darbuotojų nuo 20 metų, o aš su savo 48-iais čia jaučiuosi ganėtinai brandus.
– Kaip valstybė elgiasi su vienu didžiausių darbdavių? Ar gaunate pakankamai dėmesio, ar išgirsti jūsų poreikiai?
– (susimąsto) Valstybei greičiausiai būtų dar geriau, jei žiūrėtų į investuotojus per valstybės naudos ir ekonominę prizmes. Jei mes sukuriame ir atnešame į Lietuvą 50 mln. eurų, jų multiplikacija turbūt yra 4–5 kartai, kadangi visi šie pinigai eina į vartojimą, jie kuria kitas darbo vietas. Tad vien toks centras kaip šis gali valstybei duoti naudos maždaug už 200–300 milijonų eurų, vien tik IT dalis.
Jeigu aš žiūrėčiau, ar valstybė tikslingai dirba, manau, „Investuok Lietuvoje“ yra viena geriausių valstybinių institucijų, kurią man teko pamatyti ir iš vidaus.
Ar valstybė pakankamai investuoja? Man sunku spręsti nematant kitų valstybės prioritetų. Visą laiką bus taip, kad švietimo sistemai reikia virš milijardo, kitur reikia dar kiek nors pinigų. Aš nesu ekspertas.
Bet jei aš žiūrėčiau per grąžos prizmę, mes iš tikrųjų statome savo vaikams ateitį.
Lyginant su Airija, mes esame kelis kartus mažiau aktyvūs šitoje rinkoje, net ne kokiais procentais. Ir tai atsiremia į ilgalaikes investicijas, ar net, sakyčiau, taktines investicijas, kurios nėra 10 metų, bet 2 metai į priekį. Ir jos jau atneštų grąžą.
Antras dalykas – darbo jėga. Mes esam visuomenė, kuri, deja, nedidėja. Džiaugiuosi, kad vis daugiau žmonių sugrįžta dirbti iš užsienio į Lietuvą, nes gyvenimo kokybė, kurią gauni už atlyginimą, kurį mokame, yra pakankamai gera.
Tačiau aš asmeniškai norėčiau, kad mes būtume atviresni savo kaimynams. Jeigu mes neturėsime pakankamai darbo jėgos, kuri kurtų nacionalinį produktą, mes nebūsime gerovės valstybė.
Trečias dalykas, ar mes skatiname dirbančius jaunus žmones, kalbant apie mokesčius? Mes su jais pasišnekame ir jie man sako: Giedriau, žiūrėk, aš iš tikrųjų dabar uždirbu gerą algą, bet kiek aš sumoku mokesčių, o kokia bus mano pensija? Po tam tikros ribos, sako, man jau nebesvarbu, kiek aš uždirbsiu, mano pensija praktiškai nesikeis, ji liks maksimaliai 30–40 proc. atlyginimo.
Žmonės gi mato, kiek mokesčių sumoka „Sodrai“. O su kuo jie save lygina? Lygina su Skandinavijos šalimis, kur žmogus, išėjęs į pensiją, jei mokėjo įmokas, gali pretenduoti į 70–80 proc. savo atlyginimo. Tad klausimas, ar tai socialiai teisinga.
– Ar išsitenkate esamuose pastatuose – gal planuojate kraustytis?
– Taip, mes kuriamės kitoje upės pusėje. Dabar mes ten jau turime vieną didžiulį pastatą, atsidarysime antrą ir įsirengsime trečią. Liksime ir čia, šioje pusėje. Tačiau ateityje kitoje upės pusėje bus toks šaunus „Danske Bank“ miestelis.
– Kiek kalbėjote, jūsų strategija, panašu, skiriasi nuo iš Lietuvos pasitraukusio „Barclays“ banko?
– Negalėčiau komentuoti „Barclays“ sprendimo.
O su mūsų IT vadovais mes šnekamės ir jie nuoširdžiai sako, kad be jūsų, Lietuva, mes nebūtume padarę to, ką buvome užsibrėžę. Per 5 metus mes perkėlėme kone visas paslaugas iš išorės į vidų. Turime daugiau kokybiško kodo ir geresnę poziciją rinkoje, kas susiję su produktų kūrimu. Mes matome tiek Lietuvą, tiek Daniją kaip bendrą komandą, kuri dirba vienoje įmonėje.
– Pasaulį sudrebino „Danske Bank“ skandalas dėl galimo pinigų plovimo Estijoje. Kaip tai atsiliepė jums, ar tai lėmė vidinių pokyčių?
– Man asmeniškai liūdna, kad Estijoje tai atsitiko. Pasekmės, be abejo, yra.
Dabar mes turime tikriausiai stipriausią pinigų plovimo prevencijos (PPP) padalinį ne tik Baltijos šalyse, bet ir Skandinavijoje. Šis darbas buvo pradėtas jau prieš daug metų. Dabar vien tik Lietuvoje yra didžiausia koncentracija PPP ir priežiūros žinių. Yra keli šimtai žmonių, kurie dirba tiesiog su PPP programa.
Mes turime jiems pateikti tiek platformas, tiek plėtoti programinę įrangą. Lietuvoje PPP yra viena iš kompetencijų, turimų regione. Ir tai labai patraukli kompetencija.
Jei pažiūrėsime į Europą, dabar tai viena iš paklausiausių specialybių. Kodėl? Todėl, kad bankų reguliavimas tik griežtėja, ne lengvėja. Atsiranda vis daugiau lūkesčių, vis daugiau taisyklių, kad pinigai judėtų saugiai, kad žinotume, kas darosi, ir padėtume.
– Galbūt tam pasitelkiamas dirbtinis intelektas (DI)?
– Taip, dirbame ir su „IBM Whatson“, žiūrime, kaip galime automatizuoti pagalbą mūsų žmonėms. Eksperimentuojame su DI jau kelerius metus.
Mums sekasi labai gerai. Džiaugiuosi, kad Lietuva yra first class citizen.
– Kaip yra nustatomi jūsų centrų biudžetai? Ar jūs turite sutilpti į tam tikrą sumą, ar tai yra susieta su darbuotojų skaičiumi?
– Nėra taip, kad perka, o mes parduodame, kad už kokią nors sumą pinigų mes kažką padarysime. Tai nėra efektyvu, todėl, kad pataptume trečiąja šalimi, kuri nori pūsti kaštus, biudžetus, ir kuo daugiau brangintis, bet nebūtinai efektyvintis. Mes taip nedirbame.
Mes turime globalų biudžetą ir esame jo dalis. Mes žinome savo kaštus tik todėl, kad norime juos kontroliuoti, norime suprasti, kur judame, kiek mokesčių sumokame, kiek skiriame darbuotojų naudoms, kelionėms, mokymams. Bet tai nėra derybų objektas.
Visos derybos ir planavimas vyksta globaliai. Šiuo metu kaip tik esame biudžeto planavimo fazėje, sėdžiu kartu su kolegomis iš Danijos ir mes sakome, kiek ir ko mums reikės. Manęs klausia, kiek, Giedriau, reikės kaštų, kad dabar išlaikytum visus tuos 25 tūkst. kompiuterių. Einame per milijoną eilučių, sakau, žiūrėkite, turėsime tokį pokytį, kursime naują intranetą, darysime naujas platformas, tiek keisime kompiuterių į naujus ir pan.
Aš biudžetą pateikiu nuo savo srities, bet ne Lietuvai. Aš esu atsakingas už „Danske Bank“ funkciją ir mes vertiname, ar nelipame per bortus, kokios yra banko strateginės kryptys. Gal kažkurioje srityje biudžetą reikia sumažinti, kažkurioje padidinti. Ne pagal šalį.
Šalies perspektyva ateina iš kitos pusės, kada mes pradedame vertinti visas eilutes ir sakome, kiek mums kainuoja darbo jėga. Ir jei mano biudžete darbo jėga kainuoja, tarkime, 10 milijonų, klausiame, ar tai optimalu.
– Ačiū už pokalbį.
Atviros erdvės filosofija
Po interviu su vadovu dar apsilankėme banko biure, kuris remiasi atviros erdvės filosofija – pastate tėra du uždari kabinetai, daugiausia naudojami susitikimams – vadovai sėdi kartu su darbuotojais.
„Nesinori turėti formalaus ofiso baltomis sienomis, žmonės darbe turi jaustis gerai, jiems reikia galimybių pailsėti, aplinką pakeisti. Na, ir atsižvelgiant į efektyvumą, vis daugiau gyvenimo aspektų persikelia į darbinę aplinką“, – kalbėjo G.Dzekunskas.
Aprodydamas pagrindinį banko valdymo centrą, veikiantį Lietuvoje, G.Dzekunskas užsiminė, kad Lietuvoje pavyko sumažinti banko veiklos rezultatams kenkiančių incidentų skaičių nuo 100 iki 5 per mėnesį.
„Kokybiniai parametrai yra geresni ne procentais, mes kalbame apie dešimtis kartų“, – kalbėjo G.Dzekunskas.
