„Kaip „Kilo Health“ pradėjo ir kaip baigs šiuos metus, yra dvi skirtingos organizacijos“, – apie pokyčius paklaustas, pripažįsta Ž.Surintas. Pritaikyti tai galima ir jo asmeninei patirčiai – daugiau nei 16 metų dirbęs industrijose nuo NT, sporto iki lažybų, bene pusę šio laiko – aviacijoje, savo karjerą tęsti jis nusprendė aukštos pridėtinės vertės technologijų sektoriuje.
Iki šiol „Kilo Health“ vadovo pareigas ėjęs įmonės bendraįkūrėjas Tadas Burgaila perėmė įmonės plėtros departamento valdymą ir toliau užima valdybos pirmininko poziciją. Nauju įmonės vadovu paskirtas Ž.Surintas šiandien atsakingas už įmonių grupės valdymą, produktų vystymą bei investicijas. Ankstesnė jo darbovietė – antrinė „Avia Solutions Group“ įmonė „SmartLynx Airlines“, kurioje jis užėmė avialinijų vadovo ir valdybos nario pozicijas.
„Šiandien turiu daug atsakomybių, puikius žmones, kurie mane supa, ir toliau lieku pasaulyje, kuris neturi sienų – globaliame versle. Ar turėjau daug galimybių aviacijoje? Taip. Ar pasiilgau praėjusio etapo? Labai. Ar planuoju grįžti? Ne. Ateitį matau technologijose“, – sako Ž. Surintas, sutikdamas pasidalinti, kaip atrodo aptariamų pokyčių užkulisiai ir ateitis.
– Kuo šiandien gyvena „Kilo Health“? Koks šis pusmetis tau asmeniškai buvo?
– „Kilo Health“ stipriai transformuojasi ir, kas įdomu, šiandien mes patys kuriame būtent mums efektyvų veikimo modelį, nes nelabai tikiu, kad tokių rinkoje jau yra.
„Kilo Health“ turi unikalų identitetą, todėl ieškome viduriuko tarp laisvės kurti ir organizuotų rezultatų. Pandemijos ir pirmaisiais popandeminiais metais augimas buvo eksponentiškas – šis rezultatas pasiektas tik vidiniais resursais, nes „Kilo Health“ nėra pritraukę jokio išorinio finansavimo.
Tačiau po to susidurta su lėtėjimu (angl. flat revenue), kai kaštai stipriai kyla, o pajamos nedidėja. Viena žmonių grupė ilgėjosi ir tikėjosi, kad grįš senasis „Kilo Health“, kitiems, atrodo, net fiziškai skaudėjo, kaip trūko pokyčių. Sakyčiau, prisijungiau iškart po sėkmės pagirių ir radau beribį potencialą, kurį šiandien reikia išnaudoti efektyviausiai.
– Ir iš tiesų, po rekordiškai stiprių 2022 m., 2023-aisiais „Kilo Health“, nors dirbo pelningai, fiksavo sulėtėjusį pajamų augimą. Atrodo, prisijungęs iškart ėmeisi didinti efektyvumą, valdyti procesus bei išteklius. Kokie buvo pirmieji tavo žingsniai to link?
– Nesu stebukladarys, bet pastarieji mėnesiai rodo, kad sprendimai, kuriuos priėmėme, naudingi. Su Tadu labai aiškiai pasidalijome atsakomybių ribomis. Pavyzdžiui, Tadas turi daug unikalių idėjų – jos įmonę veda į priekį, jis yra unikalus vadovas, kuris bėga labai greitai.
Šiandien jis fokusuojasi į naujų rinkų ir projektų (angl. blueprint) plėtrą, o aš – dabartinio modelio vystymą, tolesnį auginimą ir pajamų didinimą. Didelis komplimentas įmonei ir įkvėpimo šaltinis man asmeniškai, kad net 4 naujus vadovus paaukštinome iš kitų pozicijų – „Kilo Health“ komandoje tikrai yra labai stiprių profesionalų. Ir tai puikūs, iniciatyvūs, kartais vos 25-erių žmonės, kurie kasdien pas mane ateina su mintimis, ką galime padaryti geriau.
Aišku, nauja vadovų komanda irgi nėra vienalypis procesas – kartu augame, kartu mokomės. Aš ir pats negaliu pasakyti, kad jau visiškai suprantu, kaip veikia „Kilo Health“, nes kasdien išgirstu kažką naujo.
Tačiau po sunkių sprendimų dažniausiai viskas pradeda šviesėti, tad nuotaikos dabar pozityvios – ar pokyčiai veikia, pamatysime tik kitais metais, tačiau dėl krypties, kur link šiandien einame, pagaliau visu 110 proc. sutaria ir akcininkai, ir valdyba, ir vadovai.
Mano patarimai: jei kažkas nesiseka, nustoti kaltinti visus aplink ir grąžinti žmones į bendrą kambarį – pradėti kasdien dalintis, kaip mums sekasi šiandien ir kaip sekėsi vakar.
Kai 5 kartus išgirdau skirtingus skaičius, paprašiau vadovo juos ant lentos užrašyti savo ranka. Baigėme analitinių sistemų žaidimą, tai leido mums suprasti, kur iš tiesų esame. Trečia, greitų sprendimų priėmimas – rasti būdų ne tik sutaupyti, bet ir pakelti pelningumą.
Sumažinti operacinius kaštus gali ir geras buhalteris, tačiau mes siekiame pajamų augimo ir matome, kad jis pamažu grįžta, nors tikrai ne visi sprendimai buvo patogūs.
– Vieni minimų nepatogių sprendimų – atsisveikinimai su dalimi komandos, pakeisti vadovai. Kokie yra tavo principai, kaip rasti ir išlaikyti komandoje gerus vadovus?
– Visada visų klausiu vieno klausimo: „Kas tau yra lyderystė?“. Tikiu komandiniu darbu. Tikiu, kad stiprias komandas turi sudaryti skirtingi žmonės, skirtingų charakterio savybių.
Man patinka komandos, kurias sudaro asmenybės. Kiekvienas žmogus turi savo funkciją, ką jis turi atnešti į organizaciją. Pavyzdžiui, aš sakau, kad įmonės vadovas ir finansų direktorius visada turi konfliktuoti – mes negalime būti draugais.
Mano patarimai: jei kažkas nesiseka, nustoti kaltinti visus aplink ir grąžinti žmones į bendrą kambarį – pradėti kasdien dalintis, kaip mums sekasi šiandien ir kaip sekėsi vakar.
Aš turiu būti tas žmogus, kuris veda verslą į prekį ir iš esmės yra pozityvus, o finansų vadovas man turi nurodyti 19 dalykų iš 20-ies, kodėl turėčiau to nedaryti.
Laikotarpis, apie kurį kalbame, nebuvo lengvas, bet galiausiai, sakyčiau, nuoširdumas ir pritraukė tuos, kurie nori dirbti kartu. Šiandien mes toliau samdome – „Kilo Health“ labiausiai reikia ekspertiškumo iš kitų verslų, rinkų, produktų.
– Prie „Kilo Health“ prisijungei turėdamas 16-os metų vadovavimo patirtį, sėkmingai karjerą kūrei avialinijų srityje. Kaip atrodė tavo karjero kelias iki „Kilo Health“?
– Esu išbandęs daug skirtingų darbų, dirbau skirtingose srityse, su skirtingais žmonėmis – žurnalistika, NT, lošimų industrija, sportas, el. prekyba, galiausiai – aviacija.
Kalbant apie įgūdžius, mano stiprybė turbūt visada buvo pardavimai ir komercializacija. Tačiau labiausiai mane augino sutikti žmonės – tie, kurie ir padėdavo, ir patardavo, ir pamokydavo. Šiandien žiūrint, kai kurios tų pamokų itin griežtos gali atrodyti, bet man jos buvo bene vertingiausios.
Aš sakau, kad įmonės vadovas ir finansų direktorius visada turi konfliktuoti – mes negalime būti draugais.
– Daugiau nei 8-erius metus dirbai aviacijoje – kodėl būtent aviacija?
– Tiesą pasakius, į aviacijos sritį pasukau labai netikėtai – gavau pasiūlymą, kurio negalėjau atsisakyti, ir 24 val. galutiniam atsakymui pranešti.
Avialinijų sritis yra unikali, per 8-erius metus, kol joje dirbau, nė karto nesigailėjau tuomet teigiamą sprendimą priėmęs. Aviacija yra pasaulis. Tu dirbi pasaulyje. Nėra biuro sienų, nėra darbo valandų – dirbi su skirtingais žemynais, laiko zonomis, kultūromis, teisinėmis sistemomis ir pan.
Aviacija man iki šiol yra žavingiausia industrija pasaulyje, tačiau tai nėra visiems – tikroji aviacija vyksta ore, todėl gausu detalių, kurių negali kontroliuoti, streso faktorius yra milžiniškas, ypač turint omenyje klaidos kainą. Saugumas čia – svarbiausias prioritetas, todėl dėmesys detalėms būtinas.
– Dirbdamas aviacijoje, dirbai tiesiogiai su Gediminu Žiemeliu – kokia tai patirtis?
– Gediminas buvo mano mentorius. Visų pirma, jis manimi patikėjo ir aš tai labai vertinu. Dirbti kartu – beprotiškai sunku, tačiau tos pamokos, kurias gavau – nepaprastai svarbios. Tai globalus žmogus, labai daug mane išmokęs, ir aš esu jam už tai labai dėkingas. Dėkingas už tai, ką gyvenime pasiekiau, ir dėkingas už visas pamokas, kurias iš jo gavau.
– Kodėl priėmei sprendimą tolesnę karjerą tęsti būtent „Kilo Health“?
– Pradėčiau nuo to, kad išėjau iš aviacijos ne dėl „Kilo Health“. Tadas turbūt tiesiog man neleido pamąstyti, ką daryti toliau. Jis – vienas geriausių mano draugų, pažįstami esame nuo 18-os ir visada kažką kartu kūrėme.
Turėjome labai sėkmingų projektų, turėjome ir labai nesėkmingų. Net jei nutikdavo taip, kad jau aiškiai matydavome, kad projektą reikia nutraukti, bet kitos bendros idėjos dar neturime – tęsdavome pirmąjį, nes turime dirbti kartu. Vertybiškai mes – labai panašūs ir tai, kas prasidėjo nuo juokų, greitai tapo apčiuopiama.
Aš savo gyvenimą kaskart projektuoju 5-erių metų laikotarpiui. Aviacija man patiko, bet, kaip ir sakiau, tai labai reiklus sektorius. Kai man gimė sūnus, supratau, kad galiu, bet nebenoriu tiek keliauti, nes šeima man yra prioritetas. Tačiau, norėdamas būti sėkmingu aviacijoje, ore turi praleisti mažiausiai 50 proc. dienų per metus.
Be to, buvau samdomas vadovas, tolesnio augimo galimybės nusimatė gana ribotos. Esu žmogus, kuris laikosi savo žodžio – įgyvendinau turėtus įsipareigojimus, baigiau vieną 5-erių metų ciklą ir pradėjau naują.
– Pasidalinai vienu savo principu – visuomet laikaisi duoto žodžio, kokiais dar principais gyvenime ir darbe vadovaujiesi? Kas tau padeda pasiekti užsibrėžtų tikslų?
– Dalintis. Visada dalintis. Niekada negalvoti, kad esi protingiausias kambaryje. Ir vengti tokių kambarių. Turėti tikslą, kuris yra aukštesnis, nei realios tavo galimybės šiandien. Jei nusistatai tikslą, kuris yra labai ambicingas, bet galiausiai jį išpildysi 70 proc., tai vis tiek bus geriau. Ir niekada nesustoti.
Baisiausiais dalykas, kuris gali nutikti tau, verslui, tai stagnacija, kai nebegali sukurti kažko naujo, nebematai galimybių inovuoti ir tobulėti.
– Viename interviu pastebėjai, kad gerais verslo lyderiais ne gimstama, bet tampama. Kas tau padėjo tokiu tapti?
– Aplinka, iššūkiai, tikslai ir sąmoningumas. Stiprus lyderis, visų pirma, turi būti sąmoningas (common sense) – jei to trūksta, lyderystė, tikėtina, bus kvaila.
Vienus geriausiai augina žmonės, kitus – knygos, istorinės asmenybės, bet aplinka, kuri tave supa arba kuria tu save supi, yra kritiškai svarbi.
Baisiausiais dalykas, kuris gali nutikti tau, verslui, tai stagnacija, kai nebegali sukurti kažko naujo, nebematai galimybių inovuoti ir tobulėti.
Baisiausia, kai esi apsuptas silpnų žmonių ir jų aplinkoje pozicionuoji save lyderiu. Tai ne lyderystė, o ego paglostymas. Tikra lyderystė yra buvimas tarp ambicingų žmonių, siekiančių daugiau ir papildančių vienas kitą. Aš asmeniškai dažnai savęs paklausiu, kokį sprendimą priimtų vienas ar kitas žmogus – lyderiai augina lyderius.
– Į technologijų sritį atėjai iš aviacijos – ką pamatei? Žvelgdamas jau šiandienos akimis, ką galėtum patarti naujų startuolių kūrėjams – kas šiame versle svarbiausia?
– Startuoliai – tai verslas, dar ieškantis vietos po saule. Todėl man sunku pasakyti, kad „Kilo Health“ yra startuolis – tai galėjo būti viena problemų, kodėl tam tikru metu įmonė sulėtėjo.
Gal mano pozicija ir nebus populiari, bet suprantama startuolių vadovams – „carVertical“ vadovo Roko Medonio įrašas, išsprogdinęs soc. tinklus, atitinka daugelio kompanijų realybę.
Startuoliuose šiandien matomos 2 ryškios darbuotojų stovyklos: 1-oji – auginančių verslą naujų aukštumų link, kuriems rūpi ir jie stengiasi kažką sukurti, kažką pakeisti, ir 2-oji – besimėgaujančių tuo, ką sukūrė kiti.
Man tikrai buvo nauja aplinka, kurioje keliami klausimai, kokią dar papildomą naudą galime pasiūlyti darbuotojams, kad jie ateitų į darbą. Mano supratimu, tokios pasitenkinimą matuojančios metrikos kaip eNPS negali būti svarbesnės nei verslo rezultatas.
Baisiausia, kai esi apsuptas silpnų žmonių ir jų aplinkoje pozicionuoji save lyderiu. Tai ne lyderystė, o ego paglostymas. Tikra lyderystė yra buvimas tarp ambicingų žmonių, siekiančių daugiau ir papildančių vienas kitą.
Taip, startuolis be ambicijos ir vizijos neegzistuotų, bet kasdienybėje svarbu ieškoti viduriuko tarp ambicijos ir realybės. Dar iki pradedant dirbti technologijų sektoriuje, kalbantis su tarptautinėmis įmonėmis, iš jų išgirdau, kad Baltijos šalys yra „New Nordics“. Deja, ne iš gerosios pusės – be sumanumo, darbštumo ir greičio mes daugiau nieko neturime. Ir kai alkanų sėkmei žmonių skaičius komandoje yra mažesnis, tai tampa rimta verslo problema.
– Kaip manai, ko reikia, kad Lietuva taptų geriausia šalimi vienaragiams augti?
– Turime rasti būdą, kaip atsivežti daugiau aukštą pridėtinę vertę kuriančio talento – kurti jiems aplinką, patogią dirbti ir gyventi. Bendras mokestinis režimas taip pat turi būti konkurencingas pradėti verslą, o galiausiai – daryti viską, kad „New Nordics“ netaptume.
Man tikrai buvo nauja aplinka, kurioje keliami klausimai, kokią dar papildomą naudą galime pasiūlyti darbuotojams, kad jie ateitų į darbą.
Jei norime augti kaip aukštos pridėtinės vertės technologijų šalis, naujai išrinkti politikai Lietuvoje turėtų inicijuoti rimtas kaštų ir naudų analizes, kokią įtaką jų veiksmai turi. Pavyzdžiui, progresiniai mokesčiai – kalbant ne tik apie verslų, bet ir valstybių vystymąsi. Mano akimis, tai būtų žingsnis, kuris sustabdytų aukštos pridėtinės vertės technologijų įmonių vystymąsi, o ilgainiui turbūt ir taptų rimtu argumentų perkelti būstines iš Lietuvos.
– Koks būtų tavo patarimas pradedantiems verslininkams – kaip technologijų verslo aplinką matai 2025-aisiais? O kokios yra ilgalaikės tendencijos?
– Šiandien rinka prioritetizuoja produktus, kurie yra lengvai suprantami. Produktai, kurie turi tik 1 funkciją ir atliepia tik 1 norą, neretai yra daug sėkmingesni nei turintys begalę funkcijų.
Kartu turime unikalią galimybę įšokti į dirbtinio intelekto (DI) traukinį – iš tiesų kažką sukurti, ne tik optimizuoti procesus ar kitų sukurtus įrankius pernaudoti. Visame šiame virsme labai svarbi išliks ir komanda, kuri tiki tuo, ką daro, kur eina, ką nori padaryti ir gali sukurti.
– O kokius svarbiausius tikslus „Kilo Health“ ateityje keli?
– Skirstome juos į trumpojo, vidutinio ir ilgojo laikotarpio. Trumpuoju laikotarpiu – pakeisti modelį, kaip mes valdome verslą. Matome pirmuosius rezultatus, kokią naudą kuria stiprūs vadovai, mokomės strateginės disciplinos – kaip daryti mažiau, bet kokybiškiau. Vidutiniu laikotarpiu – kaip dirbti efektyviau ir greičiau už konkurentus.
Kaip bebūtų, esame priklausomi ir nuo sezoniškumo – ruošiamės antrai Kalėdų dienai, pirmajai sausio savaitei, kai daugelis mūsų, įskaitant mane, nusprendžia, kad reikia keistis ir bando gyventi sveikiau. JAV ir toliau liks pagrindine mūsų rinka, bet testuosime ir plėtrą į kitas šalis – tai pasiteisina.
Ilguoju laikotarpiu – kaip plėsti produktų, paslaugų krepšelį, išspręsti vartotojų problemas. Šiuo metu aktyviai prekiaujame 15 produktų, tikslas, kad pusė jų būtų skaitmeniniai, kita pusė – fiziniai. Taip pat norime kurti geriausią erdvę talentingų žmonių potencialui realizuoti. Tai ir mano, ir Tado pirminė strategija, kur norime eiti.
– Kada „Kilo Health“ taps vienaragiu?
– Tikrieji vienaragiai šiandien yra tos įmonės, kurios auga stabiliai, disciplinuotai, griauna nusistovėjusias normas, formuoja naujus vertės pasiūlymus ir parodo, kad gali iš to uždirbti šiandien, o ne tik teorinėse finansinėse projekcijose. „Kilo Health“ tikslas – ne tik tapti vienaragiu, bet pramušti naujas aukštumas – duokite mums tik truputėlį laiko.
