Trečius metus vykstantys istorijų renginiai apie nesėkmes „Fail Nights“ nagrinėja tuos atvejus, kurie paprastai lieka nutylėti: kaip ir kodėl žlunga verslai ar projektai ir kokiomis pamokomis gali garsiai pasidalinti susimovę vadovai.
„Fail Nights“ renginių organizatorė Simona Laiconaitė dalinasi penkiomis verslo nesėkmių priežastimis, kurias 2018-aisiais pranešėjai scenoje linksniavo dažniausiai, bei patarimais, kaip jų išvengti.
Klaida Nr. 1: Turėti viziją, bet neturėti plano ar strategijos
Kiekviena istorija apie nesėkmę prasideda taip pat, kaip ir apie sėkmę – nuo idėjos, nuo vizijos, nuo įsivaizduojamų rezultatų. Vieni pasakoja, kaip visada svajojo turėti kavinę, restoraną ar smulkų gamybos verslą, o šie žlugo dar pirmaisiais veiklos mėnesiais. Kiti dalinasi, kaip troško sukurti genialią internetinę platformą, tačiau prarado uždirbtus kelis milijonus. Buvo ir norėjusių surengti didžiausią muzikinį turą po Europą ir laimėti Eurovizijos dainų konkurse, bet užstrigusių Gruzijos kalnų kaimelyje su nutrauktu finansavimu ir sugedusiu kompiuteriu.
Paspirtukus kuriančių kompanijų „CityBirds“ ir „Unicorn scooters“ įkūrėjas ir vadovas Ignas Survila „Fail Nights“ renginio scenoje buvo užsiminęs apie tai, kaip tikėjosi greitai užkariauti pasaulinę paspirtukų rinką ir pardavimus pradėjo anksčiau nei gamybą. Deja, tik vėliau paaiškėjo, kad vieneto gamybos kaina buvo ketvirčiu didesnė nei ta, už kurią jau buvo spėję parduoti šimtus paspirtukų.
Visus aukščiau minėtus atvejus sieja kai kas bendro: kiekvienas jų turėjo viziją, tačiau neturėjo gero plano. Arba, kaip kartais irgi pasitaiko, neturėjo plano B. Verslui norint tapti sėkmingu, reikia žinoti, kas sėkmę sukuria, o dar įdomiau – sėkmės supratimas neretai prasideda ir nuo to, kas gali nuvesti į nesėkmę. Todėl itin gilus rinkos ar industrijos pažinimas yra vienas svarbiausių elementų, norint savo vizijai sukurti planą.
Tai reiškia, reikia pasistengti pažinti rinkoje jau esančius dalyvius, auditorijos ypatumus, detalią produktų įvairovę, lyderius, pardavimų praktikas ir t.t. Lygiai taip pat reikia įvertinti ir save bei identifikuoti savo konkurencinio pranašumo momentus. Jei paaiškėja, kad tokių nėra, reikėtų arba labai greitai juos susikurti, arba tiesiog trauktis iš verslo srities.
Strategijos arba verslo plano neturėjimas ilgainiui tampa vis didėjančio streso šaltiniu, veda į konfliktus, klaidas, o galiausiai – į nesėkmę.
Klaida Nr. 2: Samdyti netinkamus žmones
Dažna brangiausia pradedančio verslo klaida yra netinkamų žmonių samdymas. Stipriai ir staiga padidėjus darbo krūviui (pavyzdžiui, kažkam palikus komandą ar atsiradus netikėtai dideliam verslo ar pardavimų augimui), padidėja ir streso dalis, tenkanti kiekvienam iš komandos narių. Dėl to gali blogėti tarpusavio santykiai, o viena iš konfliktų pasekmių yra ir prastėjantys verslo rezultatai.
Būtent tokioms aplinkybėms susiklosčius kai kurie vadovai paslysta: į komandą priima pirmą patenkinamą kandidatą vietoje to, kad susirastų tikrai geriausiai tinkantį į poziciją. Dažniausias pasiteisinimas: „Geriausiojo suradimas užimtų pernelyg daug laiko“. Tokio alkano sprendimo rezultatas yra greitas emocinis palengvėjimas, tačiau ilguoju laikotarpiu tą palengvėjimą vis tiek kompensuoja patiriami nuostoliai, kai tenka dirbti su žmogumi, ne iki galo tikinčiu vizija, neturinčiu žūtbūtinio užsidegimo ar įsipareigojimo idėjai ir t.t.
Nereikėtų slėpti ir to, kad kartais organizacijų vadovai pasiduoda pagundai darbuotojui nemokėti labai gero atlyginimo, o tai irgi priveda prie to paties rezultato: į atviras pozicijas kandidatuoja profesionalai-vidutinybės, kuriuos tenkina vidutinis atlyginimas.
Vienas iš sprendimų tokioje situacijoje, kai trūksta laiko ieškoti paties geriausio varianto komandai papildyti, gali būti trumpalaikės sutartys su išoriniais specialistais, padėsiančiais suvaldyti padidėjusį darbų krūvį, iki tol, kol rasite tinkamiausią darbuotoją.
O jeigu visai nenorite ir neketinate mokėti konkurencingo atlyginimo, tuomet nesiskųskite ir mėgaukitės savo paties sukurtu chaosu.
Klaida Nr. 3: Leisti draugiškiems santykiams užgožti verslo tikslus
Draugystė darbo aplinkoje yra tarsi lazda su dviem galais. Visi norime gerai jaustis būdami tarp žmonių, su kuriais dirbame, o jei dar ir pavyksta iš santykių užauginti draugystę, gyvenimas tikrai atrodo gražesnis. Tačiau leidžiant dėl draugystės pro pirštus žiūrėti į organizacinius sprendimus, ilgainiui tai tampa didelių valdymo problemų priežastimi ir stipriai kenkia tiek organizacijai kaip organizmui, tiek jos rezultatams.
Pavyzdžiui, didelės pastangos būti geru draugu mažina galimybes išlikti tikrai produktyviu, geru vadovu ir lyderiu. Bekompromisės pastangos kurti saugią ir draugišką atmosferą darbovietėje anksčiau ar vėliau atneša nepageidaujamas pasekmes: didesnį stresą ir nebegebėjimą priimti tinkamų organizacinių sprendimų. Trumpai tariant, verslui geriausius sprendimus ima keisti tie sprendimai, kurie būtų geriausi draugystei.
Panašioje situacijoje buvo atsidūręs vienas iš „Fail Nights“ pranešėjų Šarūnas Dignaitis, kuris dalinosi istorija, kaip paaukštintas pareigose ir tapęs VšĮ „Sėkmės mokykla“ vadovu niekaip negalėjo pereiti į kitą santykį su kolegomis bei klientais. Dėl to pernelyg ilgą laiką Šarūnas nesugebėjo priimti organizacijai reikalingų, tačiau asmeniškai labai nepatogių sprendimų, kas galų gale privedė prie situacijos, kai organizacijai, po dešimties metų sėkmingo gyvavimo, teko nutraukti veiklą.
Vienas efektyviausių būdų pakeisti tokią komandos dinamiką ir pradėti taisyti atsiradusius neigiamus rezultatus yra investavimas į tikrai kokybiškus mokymus apie lyderystę, vadovavimą ir organizacinį mokymąsi, tačiau tam vadovas turi būti tikrai pasiryžęs – jam reikės keistis pačiam ir drauge keisti nusistovėjusius įpročius bei organizacinę kultūrą.
Klaida Nr. 4: Nepasitikėti savo komanda
Nepasitikėjimas savo komanda yra itin didelė ir net sisteminė problema, kylanti iš visų trijų aukščiau minėtų klaidų: plano nebuvimo, netinkamų žmonių samdymo ir neadekvačios vidinės organizacinės kultūros, trukdančios sklandiems verslo procesams.
Tad jei komandos lyderis negali pasitikėti žmonėmis, su kuriais dirba, tikėtina, kad jis arba turi polinkį į perdėtą visko kontrolę, arba organizacija jau labai ilgą laiką eina netinkamu keliu. Esant antrajam scenarijui ir norint atkurti pasitikėjimą vieniems kitais, organizacijai reikėtų susikurti aiškų strateginį planą, investuoti į tinkamus komandos narius ir keisti vidinę organizacijos kultūrą į produktyvesnę.
Klaida Nr. 5: Nuolat taikyti tuos pačius sprendimus
Dažnai girdime taisyklę, kad sėkmės pamatas yra užsispyrimas – daryti, kartoti, tikėti ir nepasiduoti. „Fail Nights“ organizatorės nuomone, iš tiesų sėkmės pamatas yra užsispyrimas ieškoti vis naujų sprendimų, jei pirmieji nepasiteisino. Kaip sakė Albertas Einšteinas: „Didžiausia beprotybė yra nuolat daryti tą patį ir tikėtis kitokių rezultatų“.
Viename iš „Fail Nights“ renginių savo patirtimi dalinosi organizacijos „Reach for Change“ vadovė Lietuvai Jurgita Ribinskaitė-Glatzer. Jurgita pasakojo, kaip prieš kelerius metus gimus idėjai surengti socialinių produktų aukcioną internete, ji suinvestavo kone visas tuo metu turėtas lėšas, tačiau aukcionas nepasiteisino: ten ne tik neapsilankė pirkėjai, tačiau ji, bandydama nuslėpti nesėkmę, pati supirko aukcione dalyvavusių organizacijų produktus.
Praėjus keliems mėnesiams po pirmojo aukciono nesėkmės, Jurgita, manydama, jog idėja tikrai gera, nusprendė tokį pat aukcioną surengti antrąkart. Šiam nepasiteisinus, po kurio ji suorganizavo dar ir trečiąjį aukcioną. Po trijų nesėkmingų kartų ketvirtojo nebuvo, o Jurgita istoriją pabaigė įžvalga, jog „Jei darai tai, ką darei, tuomet turi tai, ką turėjai“.
Kuriant verslą yra reikalingas idėjinis vikrumas ir gebėjimas greitai rasti naujus sprendimus. Tad atradus, jog pirminiai planai ar metodai neveikia, energiją reikėtų nukreipti į naujų sprendimų paiešką, o ne kartoti tuos, kurie nepasiteisino arba netinka išsikeltam tikslui pasiekti konkrečiame kontekste.
Ir toliau kvies drąsiai dalintis nesėkmių istorijomis
Norint auginti organizaciją yra būtina skirti dėmesio ne tik geriausioms, bet ir blogiausioms praktikoms: tokiu būdu sėkmės veikia kaip įkvėpimas ar nuorodos, o nesėkmės – kaip patarimai, ko vengti ir kaip laiku pastebėti simptomus. Skatinant drąsiai kalbėti apie atvejus, kai dalykai susiklostė ne taip, kaip planuota, ir dalinantis išmoktomis pamokomis yra kuriama pozityvi klaidų kultūra ir ugdomas sveikas požiūris į karjerą, verslą ir gyvenimą.
Istorijų renginiai apie nesėkmes „Fail Nights“ ir toliau vyks kartą per mėnesį, o jų organizatorė Simona Laiconaitė teigia, kad nėrimas į klaidas ir nesėkmes, jų dekonstravimas ir nagrinėjimas stiprina ne tik asmenybes, bet ir komandas. Būtent todėl vis daugiau įmonių išsako poreikį privačiam „Fail Nights“ renginiui ar komandos augimo sesijai ir ši tendencija – mokytis iš netinkamų sprendimų, ugdytis profesinį atsparumą ir gebėjimą inovuoti – tik stiprėja.
