Sena idėja virto nauja realybe
Nors terminas nuotolinis darbas (angl. telecommuting) pirmą kartą buvo panaudotas JAV dar 1973 m., turėjo praeiti kone pusė amžiaus ir prireikti ypatingų aplinkybių, kad jis daugumoje organizacijų taptų realybe.
Praėjus kelioms ankstyvosios pandemijos bangoms ir įsibėgėjus vakcinacijos procesui, daugelis organizacijų greičiausiai tikėjosi, kad jau greitai iš savo namų svetainių ir virtuvių grįšime prie biuro darbo stalo, ir šį laikotarpį prisiminsime kaip būtinųjų aplinkybių padiktuotą eksperimentą.
Tačiau virusui mutuojant ir nesitraukiant, tampa vis aiškiau, kad dabartinės situacijos nebegalime vadinti laikina ir tikėtis, kad sugrįš „seni geri laikai“. Juolab, kad ir galimybė dirbti per nuotolį arba pasirinkti, kaip norima dirbti, tampa vienu iš pasirinkimų.
Jei straipsnių apie hibridinį darbą paieška internete pandemijos pradžioje davė palyginti kuklius rezultatus, tai šiandien aprašomų patirties, patarimų ir net atliktų studijų apstu. Pavyzdžiui, „Google“ paieškoje galima rasti daugiau nei 1 mlrd. tokios užklausos rezultatų.
Dalis organizacijų dėl savo veiklos specifikos ne visas funkcijas šiuo metu gali ir ateityje galės atlikti per nuotolį. Todėl ne tik dėl darbuotojų poreikių ir norų, bet ir dėl įvairių saugumo ir sistemų prieinamumo klausimų dalis darbuotojų tam tikrais atvejais dirbs biure. Tad greičiausiai metas pripažinti tai, kas jau kurį laiką yra akivaizdu – mišriu darbo režimu daugelis dirbsime ir ateityje.
Naujas darbo modelis – kokie pranašumai ir galimybės
Pasikeitusi aplinka ir taikymasis prie jos natūraliai gali kelti diskomfortą – kyla su pasitikėjimu, kontrole ir produktyvumu susijusių klausimų.
Dalis mūsų sąmoningai ar nesąmoningai tikime, kad įprastinėje darbo vietoje galime pasiekti geresnių rezultatų ir didesnio įsitraukimo, nei dirbant namų aplinkoje per nuotolį. Taip pat yra nemažai manančių, kad geriausia susitikimo dinamika bus tada, kai visi būsime vienodoje situacijoje: arba bendrausime per nuotolį, arba gyvai. Kiek tame yra tiesos?
Turbūt nepaneigsime paprastos tiesos, kad „gyvai“ spręsti klausimus yra daug paprasčiau. Tačiau nuotolis gali padėti vadovams tobulinti paprastus vadybinius įgūdžius: atskaitomybės, tiesaus grįžtamojo ryšio ir gebėjimo suprasti žmonių emocinę savijautą.
Pastarųjų metų „Swedbank“ patirtis parodė, kad galimybė dirbti mišriu būdu padidina darbuotojų pasitenkinimą, o jų individualaus darbo našumas taip pat išauga. Tai galioja ypač tais atvejais, kai namuose pasirenkama atlikti didelio susitelkimo reikalaujančias užduotis, o į biurą sugrįžtama susitikimams su kitais komandos nariais ir rezultatų bei planų aptarimui.
Kaip įtraukti darbuotojus
Dar vienas dalykas, kuris skatina grįžti prie senų darbo įpročių − tai susirūpinimas, kad dirbant mišriu būdu bus sunku palaikyti organizacijos kultūrą ir užtikrinti darbuotojų įsitraukimą.
Kai visi dirbame biure, tam tikri kultūriniai dalykai ir nerašytos tvarkos perduodamos tarytum savaime – bendrų pietų metu, virtuvėlėse ar prie kavos aparato. Dirbant per atstumą tokių progų natūraliai sumažėja.
Tačiau tuo pačiu metu mums atsiranda ir neįtikėtina galimybė – turėdami prabangą būti tame pačiame pastate ir organizacijoje, dažnai per daug neskirdavome dėmesio reflektavimui ir įsisąmoninimui, kokia gi ta kultūra, o teisingiau pasakius, kokia kultūrų įvairovė vyrauja organizacijoje.
Mes tai priimdavome, kaip savaime suprantamą dalyką ir tokiu atveju sunkiai pastebėdavome pokyčius. Taigi buvimas ne toje pačioje erdvėje gali tiesiog padėti megzti dialogą, kalbant apie tai, kaip mes gyvename, ką vertiname, kas yra pamatiniai dalykai mūsų veikloje. Tokiu būdu galime pastebėti tikruosius organizacijos kultūros sluoksnius ir įsitikinimus.
Kas svarbu dirbant hibridiniu būdu
Bendraudama ir aptardama šiuos klausimus su įvairaus lygio vadovais „Swedbank“, galiu išskirti vieną kertinį dalyką – lankstumą.
Neverta prisirišti prie vieno konkretaus scenarijaus, reikia išdrįsti eksperimentuoti ir kartu su darbuotojais ieškoti kūrybiškų sprendimų, dalintis patirtimi organizacijos viduje ir nebijoti greitai atsisakyti nepasiteisinusių dalykų.
Pastebiu, kad turime gilią nuostatą, jog tai, ką susitarėme, yra nekeičiama. Tačiau būtent tai ir yra svarbu dirbant hibridiniu būdu – nuolat stabtelėti ir įvertinti, ar mūsų susitarimai vis dar veiksmingi, galbūt jie paseno, atsirado monotonija ir juos būtina pakeisti.
Pastebiu, kad turime gilią nuostatą, jog tai, ką susitarėme, yra nekeičiama.
Dirbant hibridiniu būdu, visos organizacijos mastu prasminga nustatyti bendrus hibridinio darbo principus. Būtina apibrėžti, kokiu būdu vyks susitikimai − gyvai, nuotoliu ar mišriai, kokiomis darbo valandomis darbuotojai turi būti pasiekiami biure, taip pat jeigu norime, kad būtų bendrų darbo dienų biure, tai turi būti aiškiai perteikta.
Tokie principai ypatingai svarbūs, kai dalis funkcijų atliekamos biure, nes kolegos, dirbantys konkrečiai apibrėžtu laiku ar aptarnaujantys klientus, turi gauti reikiamą pagalbą tada, kai ji reikalinga.
Universalaus modelio, kurį galėtų pritaikyti visos organizacijos, nėra. Kiekviena bendrovė turėtų įvertinti, kas aktualiausia jai. Pavyzdžiui, „Swedbank“ šiuo metu iš viso yra numatęs 4 hibridinio darbo scenarijus ir, priklausomai nuo pandeminės situacijos ir kitų aplinkybių, pasirenka dirbti pagal vieną iš jų.
Ką turėtų žinoti vadovai
Kitas svarbus aspektas – vadovavimo klausimai, kurie sprendžiami ne visai taip, kaip dirbant gyvai. Vadovavimas dirbant mišriu darbo modeliu irgi yra nauja patirtis, todėl „Swedbank“ organizacijoje pakvietėme vadovus dalintis įžvalgomis apie tai, kas yra svarbu, kokios jų patirtys ir ko jie norėtųsi išmokti.
Vadovai turi gebėti tiksliai formuluoti užduotis, nustatyti dažnesnius tikslus ir suteikti reguliarų grįžtamąjį ryšį. Nereikėtų apsigauti – daryti visa tai per nuotolį yra ne tas pats, kas gyvo susitikimo metu.
Papildomo vadovų dėmesio taip pat reikia per nuotolį dirbančių žmonių įtraukimui ir jų paskatinimui dalyvauti susitikimuose ar kituose komandos renginiuose. Natūralu, kad didesnį dėmesį visada esame linkę skirti fiziškai šalia esantiems žmonėms, dėl to reikia lavinti gebėjimą įvairiose biuro gyvenimo situacijose „nepamiršti“ ir virtualių kolegų.
Galiausiai, ir patiems darbuotojams naudinga adaptuoti savo požiūrį į darbą ir keliamus tikslus. Perėjimas prie mišraus darbo režimo lemia daugiau neapibrėžtumo, kai kiekvieno galinčio pasitaikyti niuanso organizacija neaprašys, o su vadovu jo neišeis aptarti susitikus koridoriuje ar lifte.
Todėl kiekvienam iš mūsų tai puikus būdas ugdyti asmeninę lyderystę, mokytis būti neapibrėžtume, laiku užduoti klausimus vadovams ar patiems ieškoti būdų, kaip atitinkamoje situacijoje pasiekti pageidaujamą rezultatą.
