Kaip su tuo dirbti? Ką svarbu žinoti? Kodėl vadovai turi mokėti suvaldyti pokyčius? Su kokiais sunkumais jie susiduria? Į šiuos klausimus atsako specialistai.
Pasak sertifikuoto „Prosci“ pokyčių valdymo konsultanto Luko Mackevičiaus, šiandienos vadovas turi mokėti dirbti diegiant pokyčius, nes jų skaičius organizacijose ateityje vis didės.
„Viduriniosios grandies vadovams tenka surinkti visą „ugnį“, nes jie tiesiogiai susiduria su darbuotojų pasipriešinimu, maža to, be pokyčio suvaldymo, jie turi atlikti ir savo įprastus darbus. Dėl šios priežasties pasipriešinimas tampa dar didesnis – jiems tenka ne tik patiems pereiti per pokytį, bet ir padėti keliauti visai komandai“, – sakė pašnekovas.
Tačiau be pasipriešinimo pokytis retai įmanomas, todėl svarbu žinoti, kaip su tuo dirbti.
Pasak L.Mackevičiaus, gebėjimas valdyti pokyčius – privaloma kompetencija kiekvienam vadovui. Jis išskiria penkis svarbiausius vaidmenis, kuriuos papildomai, be savo pagrindinių funkcijų, turi atlikti vadovai. Visi jie svarbūs siekiant sėkmingo pokyčio įgyvendinimo.
1. Vadovas yra komunikacijos atstovas. Jis darbuotojams turi aiškiai įvardyti, kodėl pokytis reikalingas, paaiškinti, ką pokytis duos, kas bus, jei pokytis neįvyks, kodėl pokytis įgyvendinamas dabar, kas nesikeis ir pan.
2. Jis – informacijos tarpininkas. Padalinio vadovas yra tas žmogus, kuris dalinasi informacija iš viršaus į apačią ir atvirkščiai, tarp aukščiausio lygio vadovų ir savo komandos. Jam svarbu išsiaiškinti, kaip į pokytį reaguoja darbuotojai, su kokiu pasipriešinimu susiduria, kaip kinta veiklos rezultatai, ar pokytis įgyvendinamas pagal grafiką ir pan.
3. Vadovas – pokyčio ambasadorius. Labai svarbu, kad jis pats tikėtų pokyčiu, tik taip įtikins kitus, kad tai svarbu. Jei vadovui nerūpės – nerūpės ir kitiems darbuotojams.
4. Jis tampa ir neišvengiamo pasipriešinimo valdytoju. Svarbu numatyti, kur kils pasipriešinimas ir kaip su juo tvarkytis: ko galima išvengti, kokias taktikas pasiruošti, koks bus atsarginis variantas – vadovas turi aiškiai žinoti, kaip elgtis vienu ar kitu atveju.
5. Vadovas turi būti ir mokytojas, ir treneris. Jis turi pasirūpinti, kad komandos nariai žinotų, kaip elgtis pokyčio metu, suteikti būtinus patarimus, mokymus darbo vietoje bei kitą pagalbą, kuri leistų jiems pasijausti saugiai, suteiktų pasitikėjimo savimi, kad su pokyčiu galės susitvarkyti. Taip pat svarbu motyvuoti darbuotojus, padrąsinti, nuraminti, jei reikia. Neužtenka tiesiog pasakyti, kad „bus taip ir ne kitaip“, svarbiausia – įgyvendinant pokytį išsaugoti vertingus specialistus, kurie prastai valdant pokyčius dažnai palieka organizacijas.
„Šie penki vadovo vaidmenys yra privalomi pokyčio metu. Nuo sėkmingo jų išpildymo priklausys, ar pokytis bus sklandžiai įgyvendintas, kaip greitai tai įvyks. O pokytį sėkmingu galima laikyti tik tuomet, kai kritinė masė įsisavina naują sprendimą ir naudojasi juo efektyviai, be klaidų“, – kalbėjo L.Mackevičius.
Pokyčių valdymas yra įgūdis, kurio galima išmokti, o šios dienos vadovams tai tiesiog yra privalomas atributas. Tačiau tarp kasdienių darbų vadovams tiesiog pritrūksta tam laiko.
Pokyčių valdymas yra įgūdis, kurio galima išmokti, o sėkmingiems vadovams tai tiesiog privaloma
„Žmonėms apie pokyčius reikia paaiškinti jų kalba, iš jų perspektyvos, ką kiekvienas gali dėl to padaryti. Svarbu „užnorinti“ juos, motyvuoti judėti toliau ir suteikti visapusišką pagalbą įsitvirtinant naujoje aplinkoje. Jeigu vadovai nesugeba suvaldyti žmogiškojo pokyčio faktoriaus, visa tai atsispindi įmonės veikloje – pokytis neduoda planuoto rezultato“, – 15min sakė L.Mackevičius.
Jam pritaria ir draudimo bendrovės „Gjensidige“ vidinio mokymų padalinio „Gjensidige akademija“ vadovė Baltijos šalims Justina Vasilevičiūtė. Pasak jos, bet kuri didelė bendrovė anksčiau ar vėliau išgyvena pokyčius, todėl svarbu tam tinkamai pasiruošti.
„Gjensidige“ su reikšmingais pokyčiais susidūrė prieš kelerius metus, įgyvendinant įmonių susijungimą. „2017-aisiais įvyko pirmieji pokyčių valdymo mokymai, kurie viduriniosios grandies vadovams suteikė konkrečius darbo su pokyčiais įrankius – visi buvo labai patenkinti“, – 15min tikino pašnekovė.
J.Vasilevičiūtės teigimu, vadovo vaidmuo pokyčių valdymo procese – esminis, juk jei pradedama kalbėti apie naujus dalykus, darbuotojai pirmiausia atsigręžia į vadovą, jiems svarbi jo pozicija, jo požiūris į pokytį. „Būna, kad vadovui pačiam sunku susigyventi su pokyčiu, būna, kad jis jam nepritaria. Tačiau jei vadovui sunku susitaikyti su įmonės vertybėmis, jis dažniausiai anksčiau ar vėliau palieka įmonę – bandymas apsimetinėti nieko gero neduoda, o ir sukuria daugiau problemų“, – kalbėjo ji.
Todėl sėkmingais vadovais pašnekovė vadina tuos, kurie ryžtingai apsiima nešti įmonės vėliavą, tiki tuo, ką daro. Tai neabejotinai turi įtakos ir visos įmonės sėkmei. „Sėkmingai suvaldytas pokytis didina asmeninės karjeros galimybes – tokiu atveju vadovas būna pastebėtas, vertinamas kaip gebantis kontroliuoti situaciją. Ši kompetencija vadovams tiesiog būtina“, – sakė J.Vasilevičiūtė.
Visi „Gjensidige“ vadovai yra dalyvavę trijų dienų mokymuose, nuolat praktikuojasi, kaip valdyti pokyčius. Pokyčių valdymas – tai nuolatinis procesas, kur tarpusavio bendravimas užima labai svarbią vietą. „Prieš imdamiesi kokio nors pokyčio, su vadovais daug kalbamės – ką galime padaryti, kaip tinkamai elgtis. Palaipsniui vadovai patiki pokyčiu, o tuomet į tą pačią barikadų pusę nukreipia ir darbuotojus“, – kalbėjo ji.
Sėkmingai suvaldytas pokytis didina asmeninės karjeros galimybes
J.Vasilevičiūtė pastebėjo, kad vykdant pokytį įmonėje pirmiausia reikėtų žvelgti plačiai – paaiškinti, kodėl tai organizacijai svarbu, kuo tai naudinga, kodėl verta įdiegti naujoves, kodėl reikia būti jų dalimi. Vėliau vadovai į situaciją turėtų pabandyti pažvelgti darbuotojų akimis – atsakyti į visus jiems kylančius klausimus.
„Pokytį mes visi suprantame kaip kažką, ko iki šiol nebuvo, kad laukia kažkas naujo. Tai atrodo nepatogu, todėl pasąmonė ima kurti įvairias istorijas, kurios signalizuoja – jei nežinoma, turbūt bus blogai. Tačiau jei vadovai komunikuoja, jei paaiškina, jei pabrėžia pokyčio privalumus, viskas pasirodo daug paprasčiau“, – sakė ji.
Vienas tokių atvejų – telefonijos sprendimas ryšių su klientais valdymo srityje. J.Vasilevičiūtės teigimu, iš pradžių darbuotojams buvo sunku priprasti, tačiau vėliau jie įžvelgė tokio sprendimo naudą. „Reikia daugiau asmeninio aktyvumo ir atsakomybės. Ir laiko pokyčiams priimti“, – sakė ji.
Pokyčių įgyvendinimo svarbą įžvelgia ir „Klaipėdos naftos“ (KN) personalo skyriaus vadovė Simona Kutelienė. Pokyčių valdymą ji vadina viena iš keturių svarbiausių vadovavimo kompetencijų , kurios dar apima ir orientaciją į tikslą, įkvėpimą, ugdymą. „Prieš dvejus metus identifikavome aktualiausias kompetencijas vadovams – ką KN vadovai turi mokėti, žinoti, ko iš jų tikimasi. Gebėjimas pasiekti užsibrėžtus tikslus vadovaujantis bendrovės vertybėmis, mokėjimas suvaldyti situacijas, paaiškinti apie jas komandai ir kartu su ja tobulėti – tai labai vertiname“, – 15min sakė S.Kutelienė.
Pasak jos, tik į organizacijos veiklą įsitraukę darbuotojai, kuriems rūpi ne tik rezultatai, bet ir organizacinė kultūra ir tobulėjimas, gali atnešti jai sėkmę. Tai veda link ugdančios lyderystės: siekiama į įvairius procesus įtraukti visą komandą, išlaisvinti darbuotojų potencialą, kad jie jaustųsi šeimininkai ir nebijotų imtis iniciatyvos bei patys imtų generuoti idėjas, – vieni vadovai to nepadarytų.
„Jei negalvosi apie pokytį, jei neiškomunikuosi jo, jei neturėsi aiškaus plano, kad kiekvienas darbuotojas matytų jame naudą – nieko nebus. Proveržis galimas tuomet, kai žmonės supranta, kodėl tam tikri veiksmai reikalingi. Jei pačių vadovų akys nedega, jei jiems sunku patikėti, kodėl to reikia – pokytis nevyks“, – kalbėjo S.Kutelienė.
Pašnekovės teigimu, KN išgryninus vertybes ir vadovavimo kompetencijas, organizacija labiau išsilaisvino, pakilo psichologinio saugumo lygis, atsirado daugiau įvairių iniciatyvų. „Ieškome įvairių formų, kaip kalbėtis su darbuotojais: analizuojame įvairius pjūvius, organizuojame grupines diskusijas, 360 laipsnių tyrimą apie vadovus, daugiau periodinių pokalbių, vykdome anonimines įsitraukimo ir pasitenkinimo darboviete apklausas, siekiame grįžtamojo ryšio. Tai duoda rezultatų – pakilo tiesioginių vadovų vertinimai, pažymintys, kad vadovai daugiau laiko skiria periodiniams pokalbiams ir darbuotojams išklausyti bei įtraukti“, – komentavo ji.
Tačiau norint to pasiekti, taip pat reikėjo pasistengti – siekis prakalbinti darbuotojus įmonėje irgi buvo priimtas kaip pokytis, sulaukęs pasipriešinimo. Tačiau, S.Kutelienės teigimu, visos naujovės neatsiejamos nuo pasipriešinimo, tai normali proceso dalis. „2017-ųjų pabaigoje, kai atnaujinome organizacijos vertybes, reikėjo įtikinti keletą vadovų, kad kuriama organizacinė kultūra – labai svarbu, kad tai – ne tik „minkštoji“ įmonės dalis. Buvo, kas sakė, kad užteks kalbėti, geriau eiti dirbti. Tačiau, jei atkakliai tęsi pokytį, jei leidi suprasti, kodėl tai svarbu, jis duoda teigiamų rezultatų. Svarbu, kad darbuotojai suprastų, kodėl tai reikalinga. Naudojome ADKAR metodiką ir tam tikrus dalykus išmokome per patirtį – supratome, kad norint, jog žmogus įsimintų žinutę, ją turi pakartoti bent 7 kartus ir tą daryti skirtingomis formomis“, – sakė ji.
Proveržis galimas tuomet, kai žmonės supranta, kodėl tam tikri veiksmai reikalingi
S.Kutelienė taip pat pritaria, kad pokyčius organizacijose sunkiausia įgyvendinti vidurinės grandies vadovams – jie esą atlieka didžiausią darbą, jie pirmiausia turi patys patikėti pokyčiu, kad galėtų įtikinti kitus ir vesti į priekį savo komandą. Kita vertus, be pokyčių įmonėje nevyktų augimas – norint, kad ji augų, klestėtų, jie tiesiog neišvengiami, todėl geriausia investicija – išmokti su tuo dirbti ir augti su bendrove kartu.
