„Organizacijos sėkmę pasiekia tuomet, kai taiko pokyčių valdymą ne atsitiktiniams projektams, o tada, kai pokyčių valdymo principai tampa kasdiene norma, – tikina sertifikuotas „Prosci“ pokyčių valdymo konsultantas Lukas Mackevičius.
Pasak jo, pagal tai, kaip įmonės taiko pokyčių valdymą, jas galima skaidyti į 5 brandos lygius:
Pirmajame lygyje pokyčių valdymo kompetencija apskritai neegzistuoja – pokyčiai įgyvendinami „taip, kaip išeina“, nėra aiški jų nauda, siekiami rezultatai, dažnai pasikliaujama sėkmės faktoriumi.
Antrajame lygyje organizacijos pokyčių valdymą pritaiko tam tik tikriems projektams. Tuomet pasitelkiamos įvairios metodikos, pokyčių valdymo modeliai, nustatomi tikslai, detalizuojami planai – veiksmų planai.
Trečias lygmuo pasiekiamas, kai pokyčių valdymas taikomas daugumai inicijuojamų projektų. Tuomet, kai organizacija supranta, jog pokyčių valdymas kuria pridėtinę vertę. Norėdama sėkmingai įgyvendinti projektus, organizacija imasi naudoti rimtesnius pokyčių valdymo įrankius, moko darbuotojus.
Ketvirtą brandos lygį pasiekusios įmonės suvokia, kad pokyčių valdymas – tai standartas, kai visi pokyčiai turi būti įgyvendinami laikantis pokyčių valdymo disciplinos. Tokiais atvejais naudojami labai aiškūs metodai, pokyčiams valdyti yra paskiriami konkretūs darbuotojai, naudojami patikrinti įrankiai ir metodikos.
Aukščiausias – penktas lygis pasiekiamas tuomet, kai pokyčių valdymas tampa ne individualia, o organizacine kompetencija. Organizacijose atsiranda atskiras pokyčių valdymo skyrius, atsakingas už tai, kad visi projektai būtų įgyvendinami įtraukiant pokyčių valdymą. Įmonės vadovas ir darbuotojai supranta pokyčių valdymo naudą ir į pokyčių valdymą žiūri kaip į nuolatinį, produktyvumą ir pridėtinę vertę kuriantį tobulėjimą.
„Jei vadovai organizacijoje nesupranta pokyčių valdymo prasmės, pokyčių valdymas organizacijoje priklausys nuo asmeninių konkrečių darbuotojų iniciatyvų, nuo individualių žmonių geranoriškumo. Todėl labai svarbu pokyčių valdymą standartizuoti kaip funkciją – kuo įmonės branda didesnė, tuo tam dėmesio skiriama daugiau“, – 15min sakė L.Mackevičius.
Jo teigimu, pokyčių valdymas ypač neatsiejamas tose įmonėse, kurios itin dažnai susiduria su įvairiais besikeičiančiais procesais – tai ypač aktualu IT, finansiniame sektoriuje, mažmeninėje prekyboje, farmacijoje, didelius infrastruktūrinius projektus įgyvendinančioms įmonėms.
Dar anksčiau 15min L.Mackevičius yra sakęs, kad projektai, kuriems yra taikomi pokyčių valdymo principai, duoda net 6 kartus didesnį efektyvumą, todėl jų svarba – neabejotina. Kiekvienas projektas jau iš savęs yra pokytis. Todėl norint, kad organizacijos veiklos mechanizmas suktųsi efektyviai, labai svarbu nepamiršti pokyčių valdymo disciplinos.
Pokyčių svarbą organizacijoje įžvelgia ir AB „Lietuvos geležinkeliai“ generalinio direktoriaus pavaduotojas, Strategijos ir plėtros direktorius Adamas Ilkevičius. Pasak jo, kiekviena įmonė anksčiau ar vėliau susiduria su pokyčiais ir tik ta, kuri juos tikslingai ir disciplinuotai įgyvendina, sėkmingai adaptuojasi rinkoje.
„Jei nori konkuruoti ir būti pirmas, turi gebėti keistis, prisitaikyti prie aplinkos ir kintančių sąlygų. Dar Charlesas Darwinas yra sakęs – išlieka ne stipriausi, o tie, kurie geba adaptuotis prie kintančių sąlygų. Dar geriau – jei besikeisdami sugeba sukurti naudą, – tai galioja bet kokiai organizacijai“, – kalbėjo jis.
Jau beveik 25-erius metus įvairiose stambiose bendrovėse bei valstybės valdomose įmonėse dirbantis A.Ilkevičius pastebi, kad įmonių gyvavimo trukmė nuolat trumpėja. Anksčiau organizacijos savo veiklą sėkmingai vystydavo 50, 100, 150 metų, o šiandien tas laikotarpis kone keliasdešimt kartų sutrumpėjęs.
„Globalizacija, technologijų augimas, greitesnė komunikacija paspartino visus augimo ciklus, dabar jie gerokai suintensyvėję. Kitaip tariant – kompanijos gali greičiau užaugti, išgyventi piką ir po to iš visko tapti niekuo. Todėl norint iš šio ciklo ištrūkti, neleisti įmonei sustabarėti – reikalingi pokyčiai“, – tikino pašnekovas.
Dėl šios priežasties „Lietuvos geležinkeliuose“ veikia specializuotas Pokyčių valdymo skyrius, kuriame dirba apmokyti kompetentingi darbuotojai. Dar prieš keletą metų tokia disciplina įmonėje, ko gero, būtų atrodžiusi abejotina, bet šiandien, pripažįsta pašnekovas, be jos judėjimą į priekį būtų sunku ir įsivaizduoti.
„Kai 2018-ųjų pradžioje prisijungiau prie „Lietuvos geležinkelių“, įmonėje buvo pasikeitusi vadovybė, vyko pertvarkų banga. Pripažinsiu, tuomet daugelis su pokyčiais susijusių dalykų man atrodė chaotiški – tai priminė statybvietę, kurioje visi dirba, bet nėra sutarę, ką nori pastatyti. Todėl pirmas veiksmas buvo – sudėlioti įmonės strategiją, kurioje nubrėžėme, ką norime pasiekti, kokiais norime tapti. Iš to gimsta planas – strateginių iniciatyvų portfelis, kitaip tariant – projektai. O projektai neįsivaizduojami be pokyčių“, – kalbėjo A.Ilkevičius.
Pašnekovo teigimu, diegiant bet kokį pokytį įmonėje, labai svarbu apie jį komunikuoti: aiškiai įvardyti, kodėl kiekvienam darbuotojui jis reikalingas, kodėl svarbus, – kiekvienas turi suprasti, patikėti ir priimti, tik tuomet pokytis įvyks.
„Kai reikia burti Pokyčių valdymo komandą, kyla klausimas – iš ko ją sudaryti? Ar yra darbuotojų, kurie anksčiau susidūrę su profesionaliu pokyčių valdymu? Tokios profesijos juk nėra. Tačiau tematika čia labai įdomi, įkvepianti, svarbu tik, kad užtektų ambicijų su tuo dirbti ir noro – tai didžiausias iššūkis“, – kalbėjo A.Ilkevičius.
Nepaisant to, čia kaip ir bet kokioje kitoje pozicijoje, pasitaiko klaidų, iš kurių vėliau tenka mokytis. Pašnekovas kaip dažniausią jų įvardija nesugebėjimą suvaldyti informacijos, ypač jei įmonė didelė ir joje dirba tūkstančiai darbuotojų.
„Skirtinguose lygiuose – nuo aukščiausio vadovo iki paprastų darbuotojų – pokyčių dinamika yra skirtinga, todėl labai svarbus yra nuoseklumas ir pokyčių žingsnių seka– nes taikant vieną vaistą visoms ligoms jis greičiausiai neveiks. Čia reikia naudoti skirtingus metodus, skirtingose situacijose. Tai vadinama kontekstiniu pokyčių valdymu.
Antra klaida – detalumas. Čia svarbiausia yra tinkamas, subalansuotas detalumo lygis. Per daug pasinėrus į detales – prarandamas bendras vaizdas ir kryptis. Kalbant be konkrečių detalių lieka nesupratimas ir abejingumas tuomet vadovai bando kolektyvą uždegti bendromis frazėmis – o tai neveikia. Norint pokyčio reikia tinkamai parinkti detalumą komunikuojant kiekviename organizacijos lygyje“, – sakė jis.
Trečia klaida – pokyčio mąsto nesuvaldymas. Sėkmę užtikrina gebėjimas didelius pokyčių tikslus paversti apčiuopiamais kasdieniais žingsniais, juos užtikrintai atlikti įtraukiant darbuotojus ir paverčiant jų abejones ar net pasipriešinimą palaikymu, entuziazmu ir bendradarbiavimu. Kasdien žengiant po vieną pokyčių žingsnį galima pakeisti labai daug. Jei bandysime viską keisti iškart – nieko neišeis, jei po trupučiuką – tai truks ilgai ir nepamatysime efekto, tada labai lengva nusivilti. Todėl gebėjimas surasti tinkamą pokyčių mastą – kelias pokyčių sritis, kurias palietus staiga pokytis materializuojasi, tampa savaiminiu, negrįžtamu, – svarbiausias dalykas“, – kalbėjo A. Ilkevičius.
Pasak jo, dažniausiai pokyčio reikalauja su technologijos progresu susiduriančios sritys, tai ypač svarbu, kai žmogaus darbo vietoje atsiranda automatizacija, gamyba skaitmenizuojama – pavyzdžiui, savitarnos procesai ar automatizuota diagnostika. Su tokiais pokyčiais itin sunku susitaikyti daug metų konkrečius darbus dirbantiems žmonėms, jiems sunku pasikliauti technika, atsiranda įvairūs prieštaravimai, čia yra būtinas įpročių, elgsenos ir kompetencijų pokytis.
„Susidūrę su pokyčiais žmonės dažniausiai juos ignoruoja, paskui pamato, kad naujovės veikia ir ima joms priešintis – prasideda kova, ji būna atvira, arba paslėpta – vyksta partizaninis karas, užsiiminėjama sabotažu. Elgsenų matome įvairių, tačiau svarbiausia – išaiškinti žmonėms, kodėl pokyčių reikia, įtikinti juos, kad bus geriau. Kartais tai trunka ir kelis mėnesius, ar metus, tai ilgas ir sudėtingas procesas“, – kalbėjo A.Ilkevičius.
Pokyčių valdymas – neatsiejama disciplina ir „Luminor“ banke. Pasak banko atstovės, pokyčių valdymo vadovės Viktorijos Ellingsen, pokytis yra kasdienė ir neatsiejama įmonės strategijos dalis.
„Sakome, kad išgyvena ne tas, kuris yra stipriausias ar protingiausias, o tas, kuris moka adaptuotis prie besikeičiančių aplinkybių. Pokytis yra labai svarbus komponentas, siekiant užsibrėžtų tikslų, pokytis – tai mūsų dabartis“, – 15min sakė V.Ellingsen.
Pats „Luminor“ tai pat gimė kaip pokytis, daugiau nei prieš dvejus metus sujungus „Nordea“ ir DNB bankų padalinius Baltijos šalyse. Todėl klausimų, ar „Luminor“ reikalingas Pokyčių valdymo departamentas, nebuvo – įmonė iškart ėmėsi veiksmų ir jos viduje sukūrė ne vieną skyrių apimančią Pokyčių valdymo bendruomenę.
„Banke nuolat vyko transformacija – susijungė bankai, buvo formuojamos komandos, kuriamos naujos struktūros, dabar aktyviai siekiame sujungti ir supaprastinti technologijas. Tačiau pokyčių valdymas yra ilgalaikė ir strateginė banko veikla, su pokyčiais susiduriame kasdien“, – komentavo ji.
V.Ellingsen pasakoja, kad siekdami sėkmingai suvaldyti ir įgyvendinti pokyčius, turėjo suprasti pokyčių dinamiką ir taikyti gerąsias pokyčių valdymo praktikas. Svarbu suprasti, kad organizacijos resursų kiekis įprastai yra ribotas, todėl reikia nustatyti prioritetus, užtikrinti optimalų resursų paskirstymą tarp skirtingų iniciatyvų, įvertinti pokyčio kompleksiškumą, suprasti, kokį poveikį pokytis darys visai organizacijai.
„Kompleksiškumo neįvertinimas – viena iš tipinių klaidų įgyvendinant pokytį. Organizacija yra didžiulis mechanizmas, todėl reikia susidėlioti labai aiškius prioritetus ir palaikyti skaidrią komunikaciją. Labai svarbu nusistatyti pokyčio sėkmės kriterijus, turėti aiškią kryptį, o tam reikia konstruktyvaus dialogo, protingai sudėliotų ir pamatuotų tikslų“, – kalbėjo „Luminor“ atstovė.
Pasak jos, itin reikšmingą vaidmenį, įgyvendinant pokyčius įmonėje, vaidina ir vadovybės palaikymas, įsitraukimas ir skaidri komunikacija. Svarbu įvertinti žmogiškąją pokyčio pusę – įmonės kultūrą, vertybes ir požiūrį. „Geras planavimas savaime nesuteikia vertės, vertę kuria žmonės, kurie atsakingi už pokyčio kūrimą, įgyvendinimą ir pritaikymą kasdienėje veikloje. Siekdami užtikrinti pokytyje dalyvaujančių darbuotojų įsitraukimą, nuolat dalijomės grįžtamuoju ryšiu ir šventėme mažas pergales kartu.“
„Kiekvieną dieną esu atsakinga už kelis svarbius forumus, kurie dirba su pokyčiais, jie reguliariai įvertina situaciją ir priima sprendimus. Prieš pokyčio „startą“ visuomet reikia įsitikinti, kad visos organizacijos dalys yra pokyčiui pasiruošusios ir gali greitai reaguoti į įvairius scenarijus, bankinėje veikloje tai ypač svarbu“, – sakė V.Ellingsen.
