„Labai paprastai sakant, Lean'ą organizacijos naudoja siekdamos sukurti didžiausią vertę išnaudojant mažiausiai išteklių: mažiau žmonių pastangų, mažiau įrangos, mažiau laiko ir mažiau vietos“, – komentavo Lean'o ekspertė, Vyriausybės kanceliarijos projektų vadovė Raminta Zimbienė.
Draudimo bendrovės „If“ verslo procesų vystymo vadovės Austėjos Stankūnaitės teigimu, Lean'o sistemos įrankiai įgalina išspręsti daugelį efektyvumo problemų. Tačiau ką daryti, kai naujų darbo principų diegimas trunka ilgiau, nei planuota, į juos įsitraukia mažiau žmonių ir galiausiai nepavyksta pasiekti iš anksto apsibrėžto norimo rezultato?
Pasak „Change partners“ partnerio ir konsultanto Luko Mackevičiaus, kad ir kokią vadybos sistemą organizacija diegtų, yra kelios esminės sėkmės prielaidos ir žinotini kritiniai taškai.
„Organizacijose pokyčių valdymas reikalingas nepriklausomai nuo to, ar bus pasirinkta Lean'o sistema, ar tiesiog pereinama nuo įprasto darbo į virtualų“, – sakė L.Mackevičius.
Pasak eksperto, bet kokio sėkmingo pokyčio esmė – užtikrinti, kad žmonės pradėtų dirbti kitaip maksimaliai greitai.
Pirmasis iššūkis – pasipriešinimas
Pirmasis iššūkis, kuris paprastai lydi pokyčius – pasipriešinimas. „Tai puikiai matyti pandemijos situacijoje: žinome grėsmes, bet ne visi viešose vietose dėvime kaukes. Žinome, kad yra blogai, bet darome, kaip esame įpratę“, – pateikė pavyzdį L.Mackevičius.
Nauja darbo tvarka – pokytis kiekvienam. Tai reiškia, kad kiekvienas žmogus turi pereiti savo vidinį pokytį – pakeisti būdą galvoti, elgtis, dirbti. Tam, kad tai įvyktų, reikalingas labai aiškus supratimas, kokiam tikslui pasiekti pasitarnaus Lean'o ar kita vadybos sistema.
„Jeigu norime sėkmingo pokyčio, turime įvardyti: kam to reikia, kodėl dabar, kas bus, jei dabar to nepakeisime? Paskui jau galima galvoti apie žmogaus „užnorinimą“, nes jis gali suvokti, kam reikia pokyčių ir kas nutiks, jei jų nesiims, bet tiesiog nenorėti keistis“, – atkreipė dėmesį L.Mackevičius.
Patirtis rodo, kad daugelis vadovų dažnai neįvertina galimo pasipriešinimo, nors, eksperto žodžiais, kuo didesnis pasikeitimas, tuo didesnio pasipriešinimo sulaukiama. Sėkmingas pokyčių valdymas reikalauja numatyti, kokie žmonės, kokie skyriai labiausiai priešinsis naujovėms, iš kur laukti didžiausių pasipriešinimo bangų.
Pirmiau motyvuoti, po to – mokyti
Vadovai, kurie dirba su žmonėmis, turi atrasti būdą motyvuoti darbuotoją, nes tik tuomet, kai jis suvokia pokyčio naudą, galima kalbėti apie mokymą – žinių, kaip tame pokytyje gyventi, suteikimą.
Žinios ir gebėjimas jas pritaikyti praktiškai, mokėjimas dirbti naujoje aplinkoje pagal naujas tvarkas – dar ne viskas. „Paskutinis komponentas individualioje pokyčio kelionėje – įsitvirtinti pokytyje. Ir čia labai svarbus grįžtamasis ryšys iš vadovo, matavimas, kaip sekasi, įvertinimas, pagyrimas arba atkreipimas dėmesio, kur reikia pasitempti“, – akcentavo „Change partners“ partneris.
Kas rodo, kad pasiekėm tikslą
L.Mackevičius išskyrė tris žmogiškuosius faktorius, nuo kurių priklauso, ar investicija, kuriai mes skiriame resursų, atsipirko, ar įvyko pokytis, ar sėkmingai įsidiegė nauja valdymo sistema.
Pirmas – kaip greitai žmonės perėjo prie naujos sistemos – per planuotus devynis mėnesius ar jau 16-as mėnuo eina ir dar procesai nevyksta taip, kaip buvome suplanavę.
Antras – įsisavinimo ir panaudojimo imtis. „Jeigu Lean'ą priima vos pusė įmonės, pusė gamyklos ar pusė biuro, o kita pusė dirba kaip įpratę, tai yra sėkmė ar nesėkmė?“ – kėlė klausimą L.Mackevičius. Svarbu, kad naują vadybos sistemą įsisavintų ir ją naudotų kritinė masė žmonių.
Trečias – meistriškumas. Ar mes mokame dirbti pagal naują tvarką, kaip esame apsibrėžę, ar darome klaidų ir todėl nepavyksta pasiekti laukto rezultato.
Sėkmingai įgyvendintų pokyčių prielaidos
Esminiai sėkmės kriterijai – sponsorystė, struktūra (planavimas), komunikacija ir pasipriešinimo numatymas.
Vadovų sponsorystė įgyvendinamam pokyčiui turi būti matoma ir aktyvi. „Tik taip mes parodysime komandoms, kad tai yra prioritetas ir kad po savaitės ar dviejų neapleisime, ką pradėjome, kad pokyčio neišstums „svarbesni reikalai“, – pabrėžė L. Mackevičius.
Struktūra, aiškus pokyčio planavimas etapais, padidina efektyvumą ir prisideda prie tikslo per konkretų laiką pasiekti sutarto pokyčio.
Komunikacija neabejotinai svarbi visais lygiais – tiek tarp vadovų, tiek skirtingoms grupėms.
Be tinkamo pokyčių valdymo naujų darbo principų diegimas organizacijoje trunka ilgiau, į juos įsitraukia mažiau žmonių, galiausiai nepavyksta pasiekti iš anksto apsibrėžto norimo rezultato, kad ir kokią naują valdymo sistemą organizacija diegtų.
Kodėl svarbus ne tik vadovų, bet ir darbuotojų įsitraukimas į procesų tobulinimą, su kokiais sunkumais susiduria pokyčių vadovai ir kokius tikslus akcentuoja, pasidalijo Lean'o ekspertė R.Zimbienė bei verslo procesų vystymo vadovė A.Stankūnaitė.
Entuziastų vienas kitas, ypač kritiškai nusiteikusių – iki 10 proc.
Pasak R.Zimbienės, įmonėje ar organizacijoje svarbu per maksimaliai trumpą laiką gauti maksimaliai gerą rezultatą, tačiau realybėje organizacijos linkusios apaugti papildomais derinimais, delsimu, pertekliniais veiksmai, raštais, kurių reikia mažinti.
„Pirma darbuotojų reakcija į pokytį dažniausiai būna pasipriešinimas: aš dariau vienaip, dabar reiks kitaip ir net neaišku, kas iš to bus. Tačiau aiškiai kritiškai nusiteikusiųjų paprastai būna nuo 5 iki 10 proc. Mažuma darbuotojų entuziastingai palaiko pokyčius, didžioji dauguma laikosi neutraliai. Entuziastams padėjus veikti, likusi kritinė masė dažniausiai su laiku įsitraukia, ir kai jos dalis pasiekia apie 80 proc., įsitraukia likusieji“, – patirtimi dalijosi R. Zimbienė.
Ypatingas vadovo vaidmuo
Pagrindinė ekspertės išmokta pamoka, kad jei vadovai strateginiame lygmenyje sukerta rankomis, kad Lean'as – kelias, kuriuo visi eisim, pavyksta įdiegti sistemą. „Tačiau sunku tikėtis sėkmės atsakomybę už tai delegavus vien projekto komandai ar projekto vadovui, jeigu nebendradarbiaujama su juo ir leidžiama darbuotojams veikti, kaip jie supranta ir kaip išeina“, – sakė ji.
Vadovų įsitraukimas gali būti mažesnis ne todėl, kad jie nenori, o dėl didelio darbų srauto. Be to, kaip pastebi R.Zimbienė, kartais vadovai nėra tikri, kaip turėtų elgtis, kad pokytis įsigyvendintų teisingai: „Pokyčio žmogus, pokyčio vadovas tokiais atvejais yra tas asmuo, kuris vadovui padeda įsitraukti ir užtikrinti, kad sistema padėtų pasiekti tikslą ir jos diegimas būtų tvarus“.
Pasak R.Zimbienės, yra buvę atvejų, kai žmonės, nesuprasdami prasmės, šalia savo įprastų darbų dar imdavosi ir Lean'o praktikų, neatsisakydami senųjų: „Tačiau Lean'as – apie nereikalingų procesų atsisakymą, efektyvesnių įdiegimą ir ėjimą į priekį, o ne dubliavimą senų ir naujų“.
Viskas arba nieko?
Ar galima sėkmingai pasiskolinti tam tikrus Lean'o sistemos elementus ir jei taip – kokius? Verslo procesų vystymo vadovė draudimo bendrovėje „If“ A. Stankūnaitė neabejoja, kad taip.
„Kompanijoje „Toyota“ gimusi Lean'o filosofija ir sistema turi aibę įrankių, kurie buvo sukurti konkrečioms problemoms spręsti. Jeigu konkrečią problemą pastebi savo organizacijoje – imi Lean'o įrankį ir naudoji. Jeigu problemos neturi, tau to įrankio ir nereikia. Pvz., Lean'as sako – vizualizuokite. Taigi, pirmiausia, ką mes praktiškai darome, jeigu tik įmanoma, nusipiešiame procesą ir iš karto tampa aišku, kur vyksta nereikalingi perdavimai iš vieno departamento ar žmogaus kitam“, – pasakojo nuolatinio tobulinimo skatintoja.
Pasak A. Stankūnaitės, identifikavus proceso žingsnius keliame klausimą – o kodėl mes tai darome, kokią vertę tai kuria?
Lean'o įrankis „5 kodėl“ puikiai pasitarnauja kritiškam žvilgsniui į tai, kas organizacijoje įprasta. Jeigu mūsų veiksmai nekuria vertės, kodėl juos darome? Paklausus kodėl darai tą veiksmą, labai dažnai atsakymas būna – nes visą gyvenimą taip dariau. Bet kodėl visą gyvenimą taip darei? Nes prieš 10 metų kažkas išmokė, o aš net nepaklausiau ir nepagalvojau, ar galima kitaip“, – vardijo procesų vystymo vadovė.
Kiti draudimo bendrovėje „If“ naudojami Lean'o metodai ir įrankiai – nueiti į darbo vietą (fizinę ar virtualią) ir realiai pasižiūrėti, kaip vyksta procesas; vykdant nuolatinio tobulinimo iniciatyvas naudoti 8 praktinius proceso tobulinimo žingsnius, o visą kontekstą, mąstymo kelią ir sprendimus trumpai ir aiškiai dėlioti atsižvelgiant į A3 formos klausimus; priežasčių-pasekmių ar pareto diagramų naudojimas norint išsiaiškinti bei vizualizuoti šaknines problemos priežastis.
Svarbiausia pamoka ir patarimas sekėjams
Paprašyta įvardyti svarbiausią pamoką, kurią išmoko, ir ką patartų kolegoms, kurie diegia Lean'ą ar jo elementus organizacijose, „If“ procesų vystymo vadovė visų pirma akcentavo vadovo įsitraukimą.
„Didžiausia išmokta pamoka yra tai, jog organizacijos vadovo nuomonė ir įsitraukimas labai svarbus nuolatiniam organizacijos tobulinimui. Jeigu aukščiausiasis vadovas aktyviai nepalaiko idėjos, viduriniosios grandies vadovai ar komandos lyderiai nematuoja nematuoja ir nežiūri, ar po proceso/sprendimo patobulinimo žmonės dirba naujai, viskas grįžta į senas vėžes“, – sakė A. Stankūnaitė.
Negana, jei vadovas tik pristatys pokyčius, o paskui nusišalins nuo proceso. Pasak A. Stankūnaitės, tikrasis vadovo palaikymas – tai aktyvus ir matomas dalyvavimas visame procese nuo pradžios iki galo, pabrėžiant, kad nuolatinis organizacijos tobulėjimas yra visiems svarbus, o dedikuotas laikas atsipirks su kaupu. Eliminuoti vertės nekuriantys žingsniai padės išvaduos nuo nebūtinų darbų, tad liks daugiau laiko procesų tobulinimui ir naujovėms bei idėjoms generuoti.
