Atlyginimas turi būti siejamas su produktyvumu
Pastaruoju metu įmonių vadovai vis dažniau kalba apie tai, kad darbuotojų atlyginimai auga greičiau nei darbuotojų produktyvumas. Kaip susieti šiuos du faktorius?
Pasak „People LAB“ įmonės partnerės ir konsultantės Aistės Grigaliūnaitės–Staselienės, viena iš priemonių efektyviai panaudoti investicijas yra atlygį sieti su darbo rezultatyvumu: „Atlygio augimas yra neišvengiamas, tačiau fiksuoto atlygio didinimas dar labiau paryškintų atotrūkį tarp kaštų ir produktyvumo augimo. Todėl vietoje fiksuoto atlygio didinimo, didelę dalį biudžeto galima paskirti premijų fondui. Tokiu būdu organizacija dalijasi rizikas, o tuo pačiu ir galimybes su darbuotojais – pasiekus gerų rezultatų laimės visi, tai skatina darbo efektyvumą.“
Kaip visgi sieti atlygį su produktyvumu praktiškai? „Pirmiausia organizacijos turėtų matuoti darbuotojų ar komandų produktyvumą – nustatant normas, keliant tikslus arba įvardijant laukiamas elgsenas ar kompetencijas, lemiančias gerą darbo atlikimą“, – sako konsultantė.
Antras žingsnis – parinkti tinkamą paskatinimą (premijas, priedus, koeficientus, pelno dalybas ir t. t.) už gerą darbo atlikimą. Trečia, apie darbo atlikimo lūkesčius ir paskatinimą reikia suprantamai ir laiku kalbėtis su darbuotojais. Ypač svarbu įvertinti darbuotojo pastangas ir teikti grįžtamąjį ryšį. Šių priemonių visuma yra veiklos valdymo sistema, susieta su atlygiu.
„Kokia veiklos valdymo sistema tinka konkrečiai įmonei, priklauso nuo jos tikslų, kultūros ir konkurencinės aplinkos. Kaip ir skatinimo schemos – jas galima parinkti ir priderinti konkrečiam verslui tik gerai atlikus namų darbus“, – teigia A. Grigaliūnaitė–Staselienė.
Atlygio strategijoje užkoduojamos įmonės vertybės
Atlygio strategija yra platesnės žmonių valdymo sistemos, kartu ir verslo, dalis. Verslo strategija neišvengiamai turi apimti įvairias žmonių grupes, kurios kuria pridėtinę vertę, siekia tikslų, įgyvendina strategijas, pagaliau, ir klysta. Norėdami pritraukti vienokius ar kitokius žmones, juos išlaikyti ir motyvuoti, kompanijos turi sutarti, kokiais principais vadovaujantis atlyginsime jiems už darbą. „Panašiai kaip ir verslo strategijoje, reikia įvertinti konkurencinę verslo aplinką – su kokiomis įmonėmis konkuruojame dėl talentų, kokia ten atlyginimų sistema, kokiais būdais kursime patrauklią darbo vietą reikalingų kompetencijų darbuotojams“ – pataria A. Grigaliūnaitė–Staselienė.
Atlygio strategijoje užkoduojamos ir organizacijos vertybės – už vienas elgsenas skatinama, už kitas baudžiama. „Vis dažniau pasitaikanti elgsena versle – smalsumas, imlumas naujovėms, greitas mokymasis. Skatindamos šias elgsenas organizacijos pritraukia lanksčius, inovatyvius žmones ir taip išlieka pranašesni už kitas“ – teigia konsultantė.
Vis dažniau pasitaikanti elgsena versle – smalsumas, imlumas naujovėms, greitas mokymasis.
Atlygio strategija yra žinutė darbuotojams – apie tai, kas svarbiausia ir ko iš jų tikimasi. Žinutė turi būti aiški, kad žmonės į ją įsiklausytų. Svarbu, kad darbuotojai įdėję daug pastangų nenusiviltų, kad būtų laikomasi „duoto pažado“.
Atlygio strategija turi būti peržiūrima ir atnaujinama kartu su verslu, kartą per dvejus – trejus metus, arba taip dažnai, kaip keičiasi verslo kryptis.
Tinkamas balansas tarp geriausių ir brangiausiai apmokamų darbuotojų
Pasak A. Grigaliūnaitės–Staselienės, kiekvienas verslininkas norėtų komandoje turėti geriausius, o mokėti mažiausiai. Geriausi darbuotojai, žinodami savo vertę, ieško didžiausio atlygio, todėl už kompetenciją, patirtį ar konkrečius įgūdžius verslui neišvengiamai tenka mokėti rinkos kainą.
Svarbu nustatyti ne pačią geriausią, o optimalią darbo jėgos struktūrą, kuri sukuria didžiausią pridėtinę vertę. Ar produkto ir paslaugos kūrimas gali būti skaidomas į etapus, paprasčiausius darbus pavedant mažiau kompetentingiems darbuotojams, o šių mokymą ir kontrolę – labiau patyrusiems?
Pavyzdžiui, mažmeninės prekybos sektoriuje ilgą laiką prekybos centrų sėkmė priklausydavo nuo parduotuvės vadovo, kuris buvo atsakingas už viską ir gaudavo gana didelį atlyginimą. Tuo tarpu prekybos salėje, kasoje ar rampoje dirbdavo nekvalifikuoti ar mažai kvalifikuoti žmonės. Pastaruoju metu ši darbo jėgos struktūra keičiasi – vadovo vaidmuo lieka svarbus, tačiau atsakomybė sutelkiama į vadovavimą žmonėms, visa parduotuvės komanda įgauna daugiau atsakomybių, neišvengiamai turi keistis ir atlygio struktūra.
„Yra ir visada bus verslų, kurie ieškos žvaigždžių – dažniausiai tai didelę pridėtinę vertę kuriantys verslai, kurių darbuotojai, generuodami pelną akcininkui, yra atlyginami geriausiai rinkoje“, – teigia konsultantė.
Darbuotojus skatina ne tik atlyginimas
Papildomos naudos ir darbo priemonės – ne piniginis piniginę vertę turintis skatinimas yra nedidelė, bet svarbi viso atlygio dalis.
Pasak A. Grigaliūnaitės–Staselienės, šie priedai naudingi visiems. Tai sveikatos, gyvybės, investiciniai draudimai, pensijų fondai, nedidelės vertės dovanos yra patrauklūs dėl mokestinių lengvatų. Taip pat darbuotojui padeda taupyti asmeniniais tikslais naudojamos darbo priemonės (automobiliai, mobilioji technika). „Apmokamas laisvalaikis, lankstus darbo grafikas, nuotolinis darbas – vertę kurianti nauda, kai darbdavys nepatiria tiesioginių išlaidų. Investicijos į mokymus ne tik augina darbuotojo kompetenciją, bet ir didina gebėjimą rasti geresnį darbą ateityje“, – sako A. Grigaliūnaitė–Staselienė.
Papildomomis naudomis darbdavys formuoja įmonės kultūrą ir kalba apie vertybes. Pavyzdžiui, vaistus kuriančioje ir parduodančioje įmonėje didesnė nei rinkos sveikatos draudimo krepšelio vertė byloja, kad „mums rūpi pacientų ir darbuotojų sveikata“. Lankstus darbo grafikas – populiarėjanti (kol kas ne Lietuvoje) papildoma nauda profesinių paslaugų sektoriuje, kur dėl darbo sezoniškumo darbuotojai piko metu patiria nepaprastai daug įtampos, dirba viršvalandžius, todėl lankstus grafikas ne piko metu atstato darbo ir asmeninio gyvenimo balansą.
Investicijos į mokymus ne tik augina darbuotojo kompetenciją, bet ir didina gebėjimą rasti geresnį darbą ateityje
„Papildomos naudos Lietuvoje šiuo metu mažai išnaudojamos, rinkos tyrėjų duomenimis, tai sudaro iki 10 proc. ir mažiau viso atlygio biudžeto. Tuo tarpu brandžiose rinkose (Šiaurės šalyse, vakarų Europoje), kur populiarios brangios naudos (pensijų kaupimas, papildomai apmokamos atostogos, vaiko auginimo priežiūra, vienerių – dviejų metų atlygį siekiančios papildomos išeitinės išmokos) papildomų naudų krepšelis gali sudaryti iki ketvirčio viso atlygio biudžeto“ – teigia A. Grigaliūnaitė–Staselienė.
Kalbėjimas apie atlygį padeda taupyti
Sėkmingos atlygio sistemos dalis yra gera komunikacija, kalbant su darbuotojais apie atlygio principus ir taip formuojant lūkesčius. „Geriau suprasdamas, kaip gali užsidirbti daugiau, darbuotojas nukreips pastangas reikalinga kryptimi. Atliekant atlygio diagnostiką, dažnai pasitaiko situacijų, kai darbuotojas nesupranta, už ką gavo vienokį ar kitokį atlyginimą, kodėl premija tokio dydžio ir kodėl atlyginimas padidintas dabar, o ne prieš pusę metų“, – svarsto A. Grigaliūnaitė–Staselienė.
Nėra blogesnės situacijos, kaip leisti pinigus vienai ar kitai programai, kai darbuotojai nevertina tai kaip atlygio dalies.
Kalbėti reikia apie atlygį tam, kad darbuotojas gerai įvertintų visas gaunamas naudas, mokamus mokesčius, suprastų darbo vietos kainą ir galėtų lyginti skirtingas darbo vietas. Pasak A. Grigaliūnaitės–Staselienės, nėra blogesnės situacijos, kaip leisti pinigus vienai ar kitai programai, kai darbuotojai nevertina tai kaip atlygio dalies. Pavyzdžiui, vaisiams, kavai, arbatai biure kasdien darbuotojui išleidžiama galbūt tik euras ar du, bet tai 20 eurų per mėnesį, 220 eurų per metus. Didesnė, tačiau ne visada matoma yra „nemokamo parkingo“ vieta. Vilniaus mieste centre įsikūrusių biurų automobilio stovėjimo vieta kainuoja nuo 50 iki 500 eurų per mėnesį, o tai jau šimtai ar net tūkstančiai per metus.
Dėl prastos vadybos moka didesnius atlyginimus
Tikriausiai kiekvienas žino nors vieną kompaniją, kuri garsėja prastu vadybos lygiu. Tokioms įmonėms sunkiau pritraukti gerus darbuotojus, ypač rinkos pakilimo laikotarpiu, kai nedarbo praktiškai nėra, todėl jiems tenka mokėti aukštesnius atlyginimus. Ir atvirkščiai, profesinių paslaugų audito ir verslo konsultavimo didysis ketvertas (KPMG, Ernst & Young (EY), Deloitte and PricewaterhouseCoopers (PwC)) garsėja išskirtinėmis vadybinėmis praktikomis ir ypatingu darbo turiniu, ugdančiu gerą išsilavinimą įgijusius darbuotojus greičiau, nei kitose organizacijose. Didysis ketvertas yra visame pasaulyje patrauklūs darbdaviai, daug investuojantys į darbuotojų ugdymą, vadovų kompetencijas, todėl jiems nėra būtina mokėti didžiausių atlyginimų, norint pritraukti geriausius.
„Visas darbdavio vertės pasiūlymas, arba tai, kas nėra tiesiogiai pamatuojama pinigais, yra šių įmonių konkurencinis pranašumas. Organizacijos, siekdamos geriau valdyti augančius atlygio kaštus, turėtų įvertinti savo darbdavio vertės pasiūlymą ir tobulinti vadybos praktikas. Tai ilgesnis kelias, tačiau grąža neabejotina“, – tvirtina A. Grigaliūnaitė–Staselienė.
Yra daugybė kelių efektyviai valdyti didžiausią kaštų dalį – atlygį, tai ir automatizacija, robotai, ir naujos technologijos. „Žmonių valdymo sprendimais, sumaniai gerai įgyvendinta atlygio strategija ir programomis, pritaikytomis konkrečiai įmonei galima ne tik gerinti dabartinius finansinius rodiklius, bet ir ateityje didinti organizacijos vertę“, – sako A. Grigaliūnaitė–Staselienė.
