„Manau, jau anksčiau tėvai jautė mano suvokimą apie šį verslą. Be to, atėjus dirbti, pasitikėjimas ir įgaliojimai buvo suteikti iškart, nebuvau suvaržytas“, – 15min pasakojo D.Dargis.
D.Dargis nuo 2008 metų dirbo bendrovės plėtros direktoriumi, o 2014 metų rugpjūtį perėmė verslo vadovavimą iš tėvo Roberto Dargio, kuris dabar yra „Eikos“ valdybos pirmininkas ir Lietuvos pramonininkų konfederacijos prezidentas.
D.Dargis 15min papasakojo apie pirmuosius žingsnius nekilnojamojo turto rinkoje.
– Būdamas šešiolikos metų išvykote į Didžiąją Britaniją mokytis privačioje mokykloje, po to ten įstojote į universitetą. Baigęs mokslus dirbote nekilnojamojo turto įmonėje. Kodėl būtent ši sritis? Ar tam įtakos turėjo tėvai?
Vienintelis dalykas, kuris tebevyksta – seni darbuotojai su Robertu pratę tiesiogiai bendrauti apeinant mano dalyvavimą. Taip būna retai, bet vis dar pasitaiko, – sakė D.Dargis.
– Tam, matyt, padarė įtaką tai, kad šioje srityje dalyvaudavau nuo vaikystės. Dirbau statybose, „Eikos“ statybinių medžiagų parduotuvėje Savanorių prospekte, kur maišiau dažus ir kroviau plyteles. Šeimoje visada kažkiek buvau įtrauktas į tai, daug diskutuodavome apie statybas, nekilnojamojo turto projektus. Tai ir sudomino mane. Pradėjau pažinti architektūrą, kuri tapo mano pomėgiu. Domiuosi žymiais architektais, jų kūriniais, istorijomis. Taip pat miestų plėtra, kaip jie auga, kuriasi, kaip formuojamos viešosios erdvės, infrastruktūra, miestų gyvenimas, iš ko jis susideda. Tas mane patraukė gana anksti ir norėjau būti to dalimi.
Kai siekiau verslo vadybos bakalauro laipsnio universitete, dar turėjau laisvės pasirinkti savo kelią, bet besimokydamas gavau galimybę atlikti praktiką nekilnojamojo turto kompanijoje, kurioje vėliau įsidarbinau. Ten iškart susidūriau su labai įdomiais projektais. Anglijoje buvo įgyvendinami vadinamieji miestų regeneracijos projektai, kai savivaldybės ieškojo būdų atgaivinti miestų centrus.
Anglija – viena pirmųjų šalių pasaulyje, kuri 1970–1980 metais pradėjo statyti didžiuosius prekybos centrus, ištraukusius gyvybę iš miesto centrų. Miestai po truputį pradėjo mirti, atsirado tuščių patalpų, o tai sukėlė tam tikras socialines problemas, pavyzdžiui, nusikalstamumą. Tuomet savivaldybės pradėjo galvoti, kaip tose vietose „įpūsti“ gyvybės, ir pradėjo supirkinėti didžiules teritorijas miestų centruose, o po to jas, pasitelkdamos privačius investuotojus, plėtoti, pritaikant gyvenimui, biurams, prekybai. Taip atsirado bibliotekos, kino teatrai, visa infrastruktūra.
Man, jaunam, prisiliesti prie tokių projektų buvo be galo įdomu, nes nagrinėjome teritorijas iki 1 mln. kv. m ploto. Tu jau nebekalbi apie vieną pastatą, vieną patalpą, o apie viso miesto centrą. Būnant komandos dalimi, kuri analizuoja tokias problemas – tai galutinai įtikino, kad čia yra ta sritis, kur aš noriu būti ir matau save.
– O kodėl nusprendėte grįžti ir netęsti darbų užsienyje?
– Atrodo, taip ir buvo nuo pat pradžių suplanuota. Tikrai nebuvau spaudžiamas – tą pasirinkau pats. Iš anksto nesitarėme, tačiau natūraliai pasijuto, kad jau laikas. Išmokau ko norėjau, gavau pakankamai įdomios patirties ir jau turėjau ką parsivežti. Nenorėjau grįžti tuščiomis, baigti mokslus ir grįžti žalias. Po tų trejų metų turėjau pakankamai žinių ir geros patirties.
Tai, ką parsivežiau, tuo metu Lietuvoje nelabai daug kas naudojo. Iki šiol pats naudoju kai kuriuos finansinius modelius, kuriuos Anglijoje pramokau, apmokiau dirbti su jais ir savo komandą. Manau, kad indėlis, kurį aš parsivežiau, šiek tiek pakėlė „Eikos“ žinių lygį ir įnešiau globalumo į vietinį verslą.
– Grįžęs iš užsienio iškart užėmėte pareigas „Eikoje“, tapote bendrovės plėtros direktoriumi. Kokie buvo pirmieji žingsniai įmonėje, apie kurią girdėjote nuo pat mažų dienų?
– Tai buvo nepakartojamas laikotarpis. Pradėjau dirbti 2008 metų rugsėjo pabaigoje. Pirma darbo diena, pirmadienis ir žinia po savaitgalio – bankrutavo „Lehman Brothers“ bankas, „American International Group“ (AIG) buvo išgelbėtas nuo bankroto ir „Bank of America“ perėmė „Merrill Lynch“ banką. Dvi didžiulės korporacijos buvo išgelbėtos nuo bankroto ir „Lehman Brothers“ bankrutavo pirmąją mano darbo dieną.
Buvo įdomu, kada tai tiesiogiai paveiks mūsų verslą. Ilgai laukti nereikėjo – per bankinį sektorių greitai atsirito banga. Mes, tai sužinoję, iškart sustabdėme sklypų įsigijimą, o nuo rugsėjo nebesidomėjome naujais sklypais, nebeplanavome plėtros ir pradėjome galvoti apie nuolaidas. Pardavimai jau pradėjo lėtėti nuo pavasario, rinkoje jautėsi neramumų, nes prieš tai bankrutavo „Bear Stearns“ bankas, Latvijoje 2007 metų pabaigoje prasidėjo kainų pokyčiai.
Signalų buvo ir Lietuvoje, bet pas mus jie vėlai atėjo. Apie rimtesnes nuolaidas pradėjome galvoti tik 2008 metų rugsėjį. Nepraėjo net dvi savaitės, kai bankai mūsų klientams paskolų maržas padidino keliais procentais. Tuomet keitėsi rizikos skaičiavimai ir labai mažai kas gaudavo paskolas. Beveik per dvi savaites pasikeitė kreditavimo politika ir sustojo pardavimai. Mes galvojome dar apie nuolaidas, bet tai jau kone nebeveikė.
– Ar jaunam, veržliam žmogui, ką tik grįžusiam iš užsienio, tokia situacija rinkoje neaplaužė sparnų?
Manau, jau anksčiau tėvai jautė mano suvokimą apie šį verslą, – teigė pašnekovas.
– Tada juokiausi, kad grįžęs tapau plėtros direktoriumi, bet pirmieji darbai buvo ne plėtra, o susitraukimo įgyvendinimas, grįžimas į branduolį. Jaučiausi ne plėtros, o labiau išgyvenimo direktorius.
Iš lėto pradėjome pardavimų akcijas ir, nepaisant tų sudėtingų kreditavimo sąlygų, su bankais galvojome, kaip galima tuos butus parduoti. Staigiai stabdėme statybas, nes nevertėjo jų tęsti. Per pusmetį plėtros įmonėje darbuotojų skaičius sumažėjo beveik tris kartus.
Tačiau tuomet žengėme didžiulį žingsnį pardavimuose, pradėjome pirkti reklamą internete, daug resursų permetėme iš lauko stendų į internetinę reklamą, ir tai pasiteisino. Tuo metu stipriai augo interneto svetainių ir portalų lankomumas ir matėme, kad vis daugiau mūsų klientų jau 2008 metais mus rasdavo internete.
Vedant derybas su bankais radome kompromisinį išėjimo iš krizės modelį ir 2010 metais vėl pradėjome statyti. 1,5 metų truko štilis, o po to vėl statybos, ir tas kamuolys grįžo į pakankamai komfortišką lygmenį. Staigus kritimas, tolygus atsigavimas ir dabar jau tikrai jaučiuosi lyg tai yra plėtros, o ne išgyvenanti įmonė.
– Tačiau ar per visą šį kritimą ir atsigavimą jūsų balso įmonėje buvo klausomasi?
– Pasitikėjimas manimi buvo didžiulis, turėjau daug laivės su pardavimais ir reklama. Statybos nevyko, todėl teko dalyvauti derybose su bankais. Formaliai buvau plėtros direktorius, bet realiai įsitraukiau į visos įmonės veiklą, įskaitant ir finansinę dalį. Mačiau labai plačiai, kas vyksta visoje įmonėje, o tapus generaliniu direktoriumi tai nebuvo nauja ir nepažįstama. Jaučiausi pakankamai gerai, nes dirbau įvairiose srityse ir dalyvaudavau aukšto lygmens sprendimų priėmimuose.
– Tačiau kalbant apie tėvo ir sūnaus santykį versle – niekada nebuvote paprastas darbuotojas įmonėje. Kiek tai padėjo ar trukdė dirbti? Gal kitoje įmonėje būtumėte dar daugiau pasiekęs?
– Nemanau. Manimi pasitikėjo ne tik dėl gerų santykių. Anksčiau, dar prieš dirbant bendrovėje, dažnai diskutuodavome svarbiomis temomis dėl įmonės strategijos ir svarbesnių strateginių sprendimų. Manau, jau anksčiau tėvai jautė mano suvokimą apie šį verslą. Be to, atėjus dirbti, pasitikėjimas ir įgaliojimai buvo suteikti iškart, nebuvau suvaržytas. Tai labai padėjo, nes leido klysti, tobulėti, diskutuoti. Mano pastabas priėmė, leido diegti pokyčius. Man buvo tik lengviau, nes pasitikėjimą gavau avansu. Gali būti, kad kitose įmonėse, kuriose manęs taip nepažinojo, to avanso nebūčiau tiek gavęs.
– O ar prie vakarienės stalo namie negaudavote velnių dėl darbo?
Analizuojant sklypų portfelį, tokių, kur galima būtų pasiūlyti gerą produktą, yra labai nedaug. Ir manau, kad tos galimybės mažėja, – sakė D.Dargis.
– Ne, mes vienas kitą gerai jaučiame, panašiai mąstome ir tokio didžiulio prieštaravimo dėl sprendimų nebuvo. Vienintelis dalykas, kuris vykdavo ir dabar tebevyksta – seni darbuotojai su Robertu pratę tiesiogiai bendrauti apeinant mano dalyvavimą. Taip būna retai, bet vis dar pasitaiko. Kartais aš turiu pastabų, kad darbuotojai apeina hierarchiją. Manau, generalinis direktorius turi žinoti visą pagrindinę informaciją ir būti įtrauktas į sprendimus.
– Šiuo metu jūsų tėtis Robertas Dargis yra įmonės valdybos pirmininkas. Kiek jis prisideda prie kasdienių sprendimų?
– Strateginiame lygmenyje, kai kalbama apie dideles investicijas, objektų įsigijimus, kur skaičiuojami dešimtys milijonų eurų, valdyba ir akcininkai dalyvauja sprendimų priėmime. Tačiau mumis pasitiki ir kliaunasi analize, kurią mes padarome.
O toliau dirbant su projektų plėtra, formuojant produktą, architektūrą, organizuojant konkursus, pasirenkant nuomininkus, vykdant pardavimus – turiu įgaliojimus visa tai daryti ir čia jau nesikiša valdyba ir akcininkai. Taktiniame lygmenyje patys priimame sprendimus, o investiciniame dalyvauja visa valdyba.
– Kalbant apie bendrovės plėtros planus, praėjusių metų rudenį paskelbėte, kad Kaune, Laisvės alėjoje, ketinate pirkti nugriautos parduotuvės „Merkurijus“ teritoriją, pasirašėte ketinimų protokolą. Kaip vystosi šis projektas?
– Dėl „Merkurijaus“ mes paskubėjome su išėjimu į viešumą. Aišku, ne mes tą paviešinome, informacija pasklido per kitur. Tikėjomės susitarti dėl stambaus nuomininko tame objekte, kuris būtų išsinuomojęs labai didelį plotą. Tikrai tikėjome tuo projektu, tačiau pasikeitė potencialaus nuomininko planai, todėl šį projektą esame atidėję. Nesame jo atsisakę, bet be konkretaus kliento nenorime žengti tokio žingsnio. Prie projekto grįšime tada, kai bus preliminarus susitarimas su nuomininku.
– Tačiau tuomet, kai kalbėjote apie šį projektą, BNS pasakėte, kad „domitės keliais objektais Kaune“. Iš esmės dabar projektus plėtojate tik Vilniuje. Kas pasikeitė?
– Dirbdami su minėtu projektu matėme, kad čia yra didelis potencialas įmonėms augti, o vietinės įmonės norėtų pasigerinti savo gyvenimo sąlygas. Todėl jautėme kokybiškų biurų Kaune stygių ir galvojome, kad galėtume tą nišą užpildyti. Dabar, žinoma, tų projektų atsiranda, po truputį jie plėtojami. Manau, kad įgyvendinus visus suplanuotus projektus mums Kaune nebeliks vietos. Dabar stebime atsargiai, o kaip bus ateityje, žiūrėsime. O į Vilnių dėmesys grįžo dėl jo potencialo, kuris išsiskiria gyvenamajame segmente.
– O nebijote, kad Vilnius gali tiesiog išsisemti? Nes projektų kiekis milžiniškas, pernai pastatyta daugiau nei 4 tūkstančiai butų, šiemet panašų skaičių planuoja nekilnojamojo turto plėtotojai.
– Stebint pastatytų naujų butų rinką, kiek galima užeiti, apžiūrėti ir įsigyti, tai jų nėra daug. Didžioji dalis vis dar nuperkama per statybas, „Eikoje“ šis skaičius siekia apie 80 proc. ir tai nesikeičia, aktyvumas išlieka didelis.
Tačiau Vilniuje nėra daug patrauklių sklypų statyti daugiabučius. Analizuojant sklypų portfelį, tokių, kur galima būtų pasiūlyti gerą produktą, yra labai nedaug. Ir manau, kad tos galimybės mažėja.
– Beveik kiekvieną savaitę spaudoje matome įspėjimus apie galimą naują krizę, tačiau ar pats matote signalus, kad pučiasi nekilnojamojo turto kainų burbulas?
– Kainų pokytis šiuo metu yra tolygus. Vienintelis dalykas, kurį reikia stebėti, tai pardavimų lygmuo. Jeigu šiemet jie staigiai išaugs, tai gali būti signalas, kad kylant pardavimams plėtotojai stato daugiau, ir taip keliamos sklypų kainos. Tačiau keli šių metų mėnesiai parodė, kad tempas šiais metais yra panašus į praėjusius metus, ir jei toks lygmuo išsilaikys, krizės nebus.
Žinoma, yra neprognozuojamų dalykų, vadinamųjų juodųjų gulbių – geopolitika arba Europos Sąjungos likimas. Lūkesčiai gali greitai pasikeisti, ir po to pokyčiai, deja, įvyksta staiga.
